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“杨三角”模型主要关注员工主体，杨国安解释道：模型中的员工并不是仅指基层的员工，而是指公司内所有拿工资的人。其中，中高层管理者应该为主要成分，他们的能力、思维、治理方式将在组织能力的形成中起到举足轻重的作用。
杨国安认为组织能力是一个多人团队所拥有的整体战斗力，是团队竞争力的基因，是一个团队在某方面能超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力有3根支柱。
第一根支柱是员工能力，即企业全体员工所拥有的知识、技能和素质，它需要适配组织战略，能够建立并维持组织能力使得组织战略落地。
《纽约时报》在2004年提出，谷歌成功的一个很重要的原因就是有一个神秘军团——全部由博士生组成。谷歌还偏爱名牌高校毕业生和成绩优异的学生，这些条件能在一定程度上反映他们的责任心与才智。在当时，近两千人的谷歌创新力远超拥有3万名员工的微软。正是谷歌岗位上的这批研究能力强、动手能力强的员工，他们能更出色地完成工作任务，使得谷歌能遥遥领先其他同类公司。
那么，企业如何提升员工能力以适配组织战略发展呢？首先，建立员工能力胜任模型；其次，根据胜任模型开展能力审查和规划；再次，寻找与培养符合要求的员工；最后，创新落实“留才”措施。
第二根支柱是员工思维，是指企业全体员工在工作中的所思所想及思考模式。战略所指，员工所向，员工应该具有向战略看齐、为使命奋斗的意愿。
任正非十分重视对员工的“主人翁”意识的培养，他要求华为人摆正自己的位置，工作时要积极参与，与华为同呼吸、共命运，让公司和个人不断发展。对此，任正非说过这样一段话：
“有人说：我是打工的，我拿这份工资，对得起我自己。我认为这也是好员工，但是他不能当组长，不能当干部，不能管3个人以上的事情，因为他的责任心还不够。打工，也要负责任，在生产线出现的一个很小的错误，如果当场解决后，浪费的财产可能是一块钱；当我们把这个机器装到现场的时候，造成的损失至少是一千块钱。间接损失包括社会影响、包括客户对我们的不信任，这个损失绝不是一千块钱可以衡量的。这样损失了你涨工资可能的空间，因为利润已转化为费用，拿什么来提升？”
任正非强调，华为要想不断提高核心的竞争力，保持持续增长的发展势头，就需要有一群责任心很强的员工，这些人能够站在公司发展的角度思考和行事，与华为同舟共济，而不是对什么工作都无动于衷，甚至会逃避责任人。
企业如何重塑员工思维以调动员工意愿？首先，确定期望的员工思维模式；其次，审视现有的员工思维模式；最后，制定思维模式改革战略。
华为大学的课程很多，但文化课程占了一半，例如自我批判、艰苦奋斗、诚信、创新、团结合作、互助、责任心与敬业精神、服从、以客户为中心等。华为希望借助这些培训，让员工认同、接受并融入华为的价值观，从而让员工的思维与企业文化同频。
第三根支柱是员工治理，是指以制度体系为载体，组织架构、集权分权、平台流程等应当支撑战略、支持员工，为员工才华施展搭建舞台，为战略落地提供土壤。
小米实行的扁平化组织架构没有太多的层级，只有基本的3个层级：领导团队—部门主管—员工，绝大部分员工没有设置职位，都是工程师，不设KPI（关键绩效指标）考核，不为创新而创新，只为用户而创新。对部门主管和员工高度授权，及时根据用户反馈进行产品迭代，提升公司运营效率，为用户提供极致的产品服务体验。
一个优秀企业的员工治理方式应当责权明确、流程清晰、信息流畅，组织层级和架构适配组织的规模与市场环境。
2008年，杨国安作为高级管理顾问加入腾讯集团（以下简称“腾讯”），目前还兼任腾讯青腾大学教务长、总办成员。腾讯的组织创新变革与组织能力打造都离不开杨国安的出谋划策，包括2012年和2018年的两次重大调整。2018年9月30日，腾讯进行重大组织架构调整，杨国安担任“总设计师”，腾讯“9·30变革”深受“杨三角”模型的影响。腾讯业务架构，如图2-8所示。
图2-8 腾讯业务架构
一方面，外部环境发生变化，5G、人工智能、大数据和云计算技术发展迅速；另一方面，集团内部矛盾重重，腾讯出现“大公司病”，员工满意度连年下降，跌破85%标准线，引发腾讯总办关注。腾讯在深耕To C基础上，开始向To B转身，这将是一次彻底的变革，以激发腾讯的创新斗志。
杨国安提倡所有总办成员共同诊断问题，提出方案，达成共识。经过诊断，最后发现的问题如下：①各个事业群尝试To B业务，流程重复，相互冲突；②干部队伍老化，安逸守旧，失去创新能力，缺乏进取精神；③组织架构分散，平台内容与技术能力分布在不同的事业部。在发现问题后，规模庞大的腾讯迅速开展相关调整行动。
腾讯员工、团队应具备To B业务的相应知识、技能和素质。由新成立的CSIG（云与智慧产业事业群）抽调了集团内部的很多技术后台人员加入，在一定程度上保证了员工的高素质能力，团队也一直在深挖不同领域的客户需求与客户痛点，并通过内部培训与外部招聘不断打造团队能力。
一方面，在文化价值导向上，CSIG整合To B业务团队，由用户导向转变成客户导向，关注客户口碑，还对使命愿景进行了升级，明确提出“科技向善”；另一方面，在员工激励上，To B的业务流程长，从技术的研发到变成产品，再到变成每个行业的解决方案、销售、实施、维护，这样的业务特点要求激励制度要与客户最终是否满意相关。价值观强调进取，提出无功便是过，呼吁员工勇于突破、有担当。
对组织架构做出调整，将部分事业群业务重新组合，搭建To B业务流程链条：成立To B业务统一对外窗口CSIG，新增PCG（平台与内容事业群），技术委员会等架构。CSIG是腾讯To B业务的对外窗口，能集中腾讯更多的时间和资金，集中创新团队力量专注于做To B业务；其他事业群则是火力部队，各个事业群通过CSIG对外输出产业互联网业务。为了加强内部技术开放共享和协同共建，腾讯成立了技术委员会，推动业务在云上全面整合，还成立了PMO（项目管理办公室），负责推动各项管理和文化的升级和深化。
“9·30变革”最重要的是将消除内部的跨部门交流障碍，理顺流程，打造好组织平台，把技术产品化和平台化，将来使组织更好发力。
在组织诊断中应用“杨三角”模型的标准流程包括以下4步（见图2-9），需要我们选择合适的研究方法开展调研，如果组织诊断内容较多，且项目组实力足够，那么推荐综合使用多种研究方法。
图2-9 “杨三角”模型的标准流程
首先是与核心领导团队对组织架构问题、战略问题、经营问题等进行梳理，找到诊断方向。统一变革共识尤其重要，最核心的任务就是让最高领导团队达成共识，获取领导者对于变革的支持。其次，最高领导团队达成共识后，逐步扩大会议规模，随着中层管理者的加入，要进行更深层次的讨论，将战略目标分解，达成价值共识，提炼中层管理者讨论问题的共性。
在这个过程中，多采用一对一面谈的形式，辅以问卷调研法、资料分析法等研究方法。在调研对象的选取上，主要包括3类人：第一类就是业务主管，记录他们对于访谈提纲上每个问题的回答；第二类是业务人员，他们必须是团队中的骨干、精英，员工访谈数量根据组织规模来确定；第三类是客户代表，客户导向仍是新时代的主要特征，访谈客户能有效提升组织客户导向建设工作。
得到上一步的数据后，对访谈记录进行整理，如果使用了多种研究方法，还要对问卷数据进行归纳，对企业资料进行审读、提炼等。对得到的数据进行分析，将反映的困难与问题进行归纳。组织能力哪些做得出色？改进方向又有哪些？管理者和员工的观点是否一致？观点的差异在哪些方面？出现差异的原因是什么？诸多问题都是我们在诊断与分析时所需要考虑清楚的。
根据分析结果得出诊断的结论，并输出相应的解决方案。解决方案要告知企业4个方面的事情：首先，哪些方面是需要去保持（Keep）的；其次，哪些方面是需要得到改善（Improve）的；再次，哪些方面是需要立刻停止（Stop）的；最后，还有哪些方面是要马上行动（Start）的。这也就是所谓KISS管理法，最终的解决方案也可以从这4个维度去向组织呈现。
BLM模型建立之初并不是用于组织诊断的，因模型涉及的组织系统要素特别全面，才被广泛应用于组织诊断场景中。因此，它不仅是一个战略诊断的模型，更是帮助组织中高层管理者实现战略制定与执行的方法与平台。
图2-10 BLM战略规划模块
BLM模型中战略规划模块划分为4个相互影响、相互作用的核心维度，分别是市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计，企业领导团队要从这4个方面系统思考、切实分析应该如何制定组织战略（见图2-10）。
市场洞察是指掌握客户需求、竞争对手情况、内部发展瓶颈、市场行情变化以确认企业未来面临的机遇与挑战，是为了勘测市场环境状况对企业未来战略重点的影响，它决定着战略设计的深度。
2004年，IBM将PC业务出售给联想集团的行为在当时颇受争议，尽管PC业务拖累了IBM的业绩增长，但ThinkPad系列笔记本的口碑一直不错。IBM的CEO彭明盛（Sam Palmisano）通过对两个业务市场的深刻洞察，决心整合资源，聚焦向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。这宗交易让IBM专注于高利润率的咨询服务业务，顺应科技产业发展的潮流，从而为企业赢得了先机和财富。
战略意图是指组织的方向和最终目标，与组织的战略重点相一致，是整个战略设计的出发点。组织的战略目标、使命和愿景是什么？这样的业务设计能提升企业的战略重点吗？这些是企业需要思考清楚的问题。
创新焦点是指将创新作为战略设计的焦点，包括技术、产品、商业模式和运营方式等方面的创新。创新能为企业竞争力创造新的增值点，缩短现状与目标的差距来应对市场的变化。正确的创新应当是企业在市场环境中进行探索和实践，而非远离市场一味闭门造车。
业务设计，即厘清如何利用组织内部能力探索战略控制点，是战略设计最终的落脚点。业务设计具有6个核心要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制和风险管理（见表2-6）。
表2-6 业务设计的6个核心要素
2012年华为进行战略规划，核心决策是：芯片是否要自主研发？此前，华为对终端业务已有深入研究，提前调整组织结构和打造组织能力，如组建好核心的管理团队和设计团队。最终决定芯片一定要自主研发，通过芯片在硬件上占据强大的战略控制点。华为2018年发布的手机芯片“麒麟980”令世界瞩目。正因华为出色的表现，引起美国对华为的警惕，对华为在芯片和5G等领域进行封锁，华为正面临着新一轮的挑战。
组织战略的设计与执行密不可分，为了支撑战略落地，强大的组织能力不可或缺。企业应当根据业务设计的要求系统思考执行模块的各个维度，这样才能避免战略成为空中楼阁，切实保证企业发展行稳致远。
任正非曾说过：“企业经营要想成功，战略和执行力缺一不可。执行力是什么？它是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。许多企业虽然有好的战略，但因为缺少执行力，最终失败。”
任正非更看重企业的执行力问题，而要打造强大的执行力，关键在于正式组织、人才、氛围与文化。BLM模型指出，正式组织、人才、氛围与文化对战略目标与业务设计提供支持保障。
这里的组织是指广义的组织系统，包括完整的组织架构、业务流程、运营管理、规章制度等内容。
马云说：“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门，合并哪些部门，哪些领导上位，哪些领导下台，这才是战略的开始。”战略调整并不只是简单地换换战略目标，更重要的是对组织架构做出调整，考虑管理团队是否变动，考核方式如何改变。
根据业务设计要求所制定的必要任务行动要想得到有效执行，就必须让组织内的责权统一、制度流程、运营管理发挥足够的支撑作用。因此，在战略落地前，要对组织系统进行相应的建设和调整，以适配战略执行的关键任务。
在支撑企业发展壮大的所有因素中，人才是最为重要的一环。企业想实现快速发展必然要依靠核心团队的精英人才，要让各类人才在各自的岗位上人尽其才。
任正非曾说，华为要建立能力中心（职能部门）和人才中心。能力中心与人才中心有所区别，他们去其他国家获取世界级优秀人才，不是建能力中心，是要把人才吸引过来，创造一个环境。企业不应只是停留于引才、聚才，更要做好留才、用才工作，为其搭建发展平台，在合适的岗位上施展才华，真正为战略执行做出贡献。
组织的文化是无形的存在，但它恰恰是战略执行的重要支撑力量。再好的战略目标和业务设计，如果文化中存有阻碍因素，组织就难以通力协作，再好的战略最终都无法落地。
良性的文化对组织战略的执行力打造有着重要意义，它能促进组织成员相互交流，消除跨部门交流障碍，降低沟通流程重复损耗，激发员工的热情，凝聚企业的合力，切实保障战略的执行落地。
组织能力的打造应该以支撑战略目标与业务设计的实现为首要原则，各个维度保持对战略设计的一致性，更好地支撑战略的执行环节。BLM模型还表明需要定期进行复盘，以此找到下一个战略落地的聚焦点，进一步解决差距。
为了确保业务部门的战略达成共识和切实执行，华为引入BLM模型进行战略规划，促进业务和人力资源战略紧密关联。执行模块的正式组织、人才、氛围与文化3个维度在华为都属于人力资源工作的范畴，如图2-11所示。
图2-11 华为BLM模型应用
以往华为制定战略时，人力资源部门是不参与研讨的，只在最后业务战略中附上人力资源的规划，换句话说，人力资源就是来充数的。华为在运用BLM模型改造后，人力资源业务合作伙伴成为战略执行过程的主力军，人力资源管理是业务战略落地的保障。在组织战略下面，还专门设有一个人力资源战略。在华为，人力资源政策永远提前于业务的推行，人力资源管理和业务管理紧密关联，人力资源对于业务的影响不容忽视。
通常情况下，现状与期望的差距是由战略的缺陷或执行的不协调造成的，聚焦BLM模型及具体情境，在理解8个核心维度后，如何针对各个维度进行提问是关键。提出好的问题能更好地认知各个要素，可以通过列举提问清单用具体的问题来实现（见表2-7）。
表2-7 BLM模型各个维度提问清单
经过组织诊断后，人力资源部门对企业自身现状有了全面、深刻的认识，应当起到引导业务团队工作的作用，更好地提出改进建议，而不是随意发号施令、品头论足。