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2.2 组织诊断的底层逻辑

为了准确识别组织存在的问题,企业应当建立一套完整、合理的组织诊断流程:确定组织诊断目标,界定诊断框架、选择适宜的诊断模型、设计诊断工具,调研并撰写解决方案。

2.2.1 确定组织诊断目标,界定诊断框架

当组织开始进行诊断的时候,第一步就是确定本次组织诊断的目标,这是最开始也是最重要的一步。确定组织诊断目标的5个要素,如表2-3所示。

表2-3 确定组织诊断目标的5个要素

其实,这5个要素的确定通常都与组织诊断的时间点选择紧密相关。以项目目的为例,表2-4总结了常见的组织诊断时间点及目的。

表2-4 常见的组织诊断时间点及目的

确定好组织诊断目标后,接下来就是界定诊断框架,通过模型要素选择矩阵,来有效选择测量方法及工具。图2-3所示为一张模型要素选择矩阵图,矩阵图分为两部分:第一行包含3个层级——战略层、组织层、个人层,每一层级还包含许多要素;第一列为多个组织诊断模型。

图2-3 模型要素选择矩阵

在进行组织诊断时,诊断的要素选择得越多,诊断就越全面,但相应的模型就越复杂,流程就越漫长,人员需求就越多,所以企业的成本就越高。

2.2.2 选择适宜的诊断模型

在确定了组织诊断的目标和框架后,选择组织诊断模型应当综合考虑自身的企业文化与业务水平,一味地套用模型只可能适得其反。目前,常用的组织诊断模型有麦肯锡7S模型、韦斯伯德六盒模型(“六个盒子”)、BLM模型及“杨三角”模型。

麦肯锡7S模型由麦肯锡管理咨询公司设计,并在数十个大型组织中进行过实践。该模型指出,企业的核心要素有7个部分,分别是战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观,它们互相联系,如图2-4所示。其中,战略、结构、制度被认为是“硬件”,风格、员工、技能、共同价值观被认为是“软件”。硬件和软件同等重要,7个要素必须均衡发展,组织才不会出问题。组织管理者可以运用麦肯锡7S模型分析组织现状及未来预期水平,并找出其中的差距和突破点。

图2-4 麦肯锡7S模型

韦斯伯德六盒模型,2013年作为阿里巴巴的诊断模型而被广为了解。“六个盒子”代表着审视组织现状的6个维度,包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、激励/奖励、支持/工具、管理/领导,如图2-5所示。这个模型简单且实用,从组织内部全面了解自身情况,在难以预测、不确定性的现实与规范、理想的未来搭建起连接通路。

BLM模型,全称Business Leadership Model,中文译为业务领先模型,最早是由IBM与两位商学院学者共同研发的。模型共有4个部分,中间是战略部分与执行部分,底部是价值观,顶部是领导力,如图2-6所示。为了进行组织诊断,主要关注战略与执行部分,它们又各被分为4个组成部分,战略包括市场洞察、业务设计、创新焦点和战略意图,执行包括氛围与文化、正式组织、人才和关键任务。这两部分是产生公司现状与期望值之间差距的原因,这就为组织诊断提供了切入点。

图2-5 “六个盒子”

图2-6 BLM模型

“杨三角”模型是指由杨国安教授提出的“组织能力杨三角”,即企业持续成功需要业务战略与组织能力的双重支持,而战略的落地关键在于组织能力,组织能力又有3根支柱,分别是员工能力、员工思维、员工治理,如图2-7所示。第一根支柱员工能力解决“会不会”的问题,第二根支柱员工思维解决“愿不愿意”的问题,第三根支柱员工治理解决“允不允许”的问题。3根支柱要做到平衡且匹配,平衡是指3根支柱不能有短板,匹配是指3根支柱的重点必须围绕组织能力设置。“杨三角”模型的核心就是从每一个维度(支柱)去设计一系列诊断的相关问卷,进而了解公司在这些方面的现状和问题。

图2-7 “杨三角”模型

组织选择诊断模型不能随大流,而应该基于目前自身的情况,综合考虑诊断目标、组织形态、组织发展阶段、模型维度等多方面因素,做到因时制宜、因事制宜,选择适宜的模型对组织现状进行诊断,发现组织优化的方向,找准切入点,不断提升管理能力和业务水平。

2.2.3 设计诊断工具,调研并撰写解决方案

组织诊断常用的方法有问卷调研法、访谈法、资料分析法、观察法、工作坊等。组织诊断的方法应当根据组织诊断的目的和要求来选择,每种方法都有优点和不足,并非每种方法都要用上,也不是流行的方法就适用于自己企业的组织诊断。

问卷调研法是组织诊断调研中广泛使用的一种方法,主要优点在于标准化和成本低,能在短时间内调查大量样本;不足在于填写人可能由于种种原因会对问题给出虚假或消极的回答,对于这类回答无法进一步确认。问卷的设计要求问题规范且答案可计量,并配有填写说明。问卷问题有两种:开放型问题(如您在工作过程中,经常面对的困难或问题有哪些?)和封闭型问题(如您认为分析市场环境信息任务的工作难度是高、中还是低?)。通过对两种问题的灵活使用,企业便可获得详细、完整的数据信息。

访谈法是指通过面对面交谈来获取调研信息的方法,主要优点在于灵活、准确、深入、适用面广;不足在于成本高、需要专业的访谈人员、访谈对象夸大事实等。访谈法根据访谈对象数量分为一对一访谈和集体访谈。一对一访谈是访谈人员与访谈对象直接接触,从而获取真实可靠的信息的方法。这种访谈形式有利于访谈对象详细、真实地表达观点,访谈人员也能适时深入追问,是访谈法中最常见的形式。

除此之外还有资料分析法、观察法和工作坊等。资料分析法省时、省力、效率高,但收集信息有局限性,一般与其他方法结合使用,为下一步工作开展提供理论基础;观察法费时费力,但可以观察真实工作场景,使判断更加有效,适合诊断对象是一个部门或团队时使用;工作坊针对性强、形式灵活、费用较低,通过讨论交流相关话题可以快速得出所需的一些结论。

为了组织诊断调研的有效开展,应当根据诊断目标、诊断框架,综合运用多种方法。

2019年年底,某公司体制问题严重,公司决策难,管理者疲于应付关系;员工中关系户多,缺少进取精神;薪酬与工作贡献不匹配等,缺乏员工激励机制。总经理希望笔者为其开展一次组织变革与价值分配项目,为此笔者对该公司进行了一次组织诊断,诊断目标是评估当前员工和各级管理层对企业战略的认知情况、各部门和员工对自己职责的认知情况、企业绩效管理现状及员工对薪酬的满意度,盘点企业的人才等。接着选择“杨三角”模型作为诊断模型,笔者从战略、组织水平、管理支撑3个维度设计开发了调研问卷、访谈提纲及资料清单等组织诊断工具。

2020年年初,笔者联合其他同事组建项目组,项目组成员经过学习和培训后,进入该公司开展调研,调研信息及数据如表2-5所示。

表2-5 诊断数据及情况介绍

通过对诊断数据的分析,项目组最终给出的解决方案是:①建设以客户需求为导向的业务战略和营销体系,并层层分解到所有员工的每项工作中;②开展组织优化和责权体系建设,以明确各部门和员工职责,促进协同作战;③建立健全绩效管理与薪酬体系,驱动员工更好地服务客户,创造价值;④开展人才发展规划与能力建设,提升企业对人才“选、用、育、留、流”的管理能力,强化以“人力资本”为引擎的组织竞争力。

从案例中可以看出,调研后公司需要收集调研信息并进行分析,撰写解决方案。其中,解决方案既有来自项目组对于组织当前问题的分析,也包含访谈中部门管理者对问题提出的不同视角的理解及建议。解决方案的制订必须具有针对性,这也是之后组织变革成功的保障。 cFP/TdnjofRvVPhNObYKJokkwQAnW/3Y2CLH3cQ0HDZl+mFkGOisQJWX+TGR5JWV

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