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为了准确识别组织存在的问题，企业应当建立一套完整、合理的组织诊断流程：确定组织诊断目标，界定诊断框架、选择适宜的诊断模型、设计诊断工具，调研并撰写解决方案。
当组织开始进行诊断的时候，第一步就是确定本次组织诊断的目标，这是最开始也是最重要的一步。确定组织诊断目标的5个要素，如表2-3所示。
表2-3 确定组织诊断目标的5个要素
其实，这5个要素的确定通常都与组织诊断的时间点选择紧密相关。以项目目的为例，表2-4总结了常见的组织诊断时间点及目的。
表2-4 常见的组织诊断时间点及目的
确定好组织诊断目标后，接下来就是界定诊断框架，通过模型要素选择矩阵，来有效选择测量方法及工具。图2-3所示为一张模型要素选择矩阵图，矩阵图分为两部分：第一行包含3个层级——战略层、组织层、个人层，每一层级还包含许多要素；第一列为多个组织诊断模型。
图2-3 模型要素选择矩阵
在进行组织诊断时，诊断的要素选择得越多，诊断就越全面，但相应的模型就越复杂，流程就越漫长，人员需求就越多，所以企业的成本就越高。
在确定了组织诊断的目标和框架后，选择组织诊断模型应当综合考虑自身的企业文化与业务水平，一味地套用模型只可能适得其反。目前，常用的组织诊断模型有麦肯锡7S模型、韦斯伯德六盒模型（“六个盒子”）、BLM模型及“杨三角”模型。
麦肯锡7S模型由麦肯锡管理咨询公司设计，并在数十个大型组织中进行过实践。该模型指出，企业的核心要素有7个部分，分别是战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观，它们互相联系，如图2-4所示。其中，战略、结构、制度被认为是“硬件”，风格、员工、技能、共同价值观被认为是“软件”。硬件和软件同等重要，7个要素必须均衡发展，组织才不会出问题。组织管理者可以运用麦肯锡7S模型分析组织现状及未来预期水平，并找出其中的差距和突破点。
图2-4 麦肯锡7S模型
韦斯伯德六盒模型，2013年作为阿里巴巴的诊断模型而被广为了解。“六个盒子”代表着审视组织现状的6个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、激励/奖励、支持/工具、管理/领导，如图2-5所示。这个模型简单且实用，从组织内部全面了解自身情况，在难以预测、不确定性的现实与规范、理想的未来搭建起连接通路。
BLM模型，全称Business Leadership Model，中文译为业务领先模型，最早是由IBM与两位商学院学者共同研发的。模型共有4个部分，中间是战略部分与执行部分，底部是价值观，顶部是领导力，如图2-6所示。为了进行组织诊断，主要关注战略与执行部分，它们又各被分为4个组成部分，战略包括市场洞察、业务设计、创新焦点和战略意图，执行包括氛围与文化、正式组织、人才和关键任务。这两部分是产生公司现状与期望值之间差距的原因，这就为组织诊断提供了切入点。
图2-5 “六个盒子”
图2-6 BLM模型
“杨三角”模型是指由杨国安教授提出的“组织能力杨三角”，即企业持续成功需要业务战略与组织能力的双重支持，而战略的落地关键在于组织能力，组织能力又有3根支柱，分别是员工能力、员工思维、员工治理，如图2-7所示。第一根支柱员工能力解决“会不会”的问题，第二根支柱员工思维解决“愿不愿意”的问题，第三根支柱员工治理解决“允不允许”的问题。3根支柱要做到平衡且匹配，平衡是指3根支柱不能有短板，匹配是指3根支柱的重点必须围绕组织能力设置。“杨三角”模型的核心就是从每一个维度（支柱）去设计一系列诊断的相关问卷，进而了解公司在这些方面的现状和问题。
图2-7 “杨三角”模型
组织选择诊断模型不能随大流，而应该基于目前自身的情况，综合考虑诊断目标、组织形态、组织发展阶段、模型维度等多方面因素，做到因时制宜、因事制宜，选择适宜的模型对组织现状进行诊断，发现组织优化的方向，找准切入点，不断提升管理能力和业务水平。
组织诊断常用的方法有问卷调研法、访谈法、资料分析法、观察法、工作坊等。组织诊断的方法应当根据组织诊断的目的和要求来选择，每种方法都有优点和不足，并非每种方法都要用上，也不是流行的方法就适用于自己企业的组织诊断。
问卷调研法是组织诊断调研中广泛使用的一种方法，主要优点在于标准化和成本低，能在短时间内调查大量样本；不足在于填写人可能由于种种原因会对问题给出虚假或消极的回答，对于这类回答无法进一步确认。问卷的设计要求问题规范且答案可计量，并配有填写说明。问卷问题有两种：开放型问题（如您在工作过程中，经常面对的困难或问题有哪些？）和封闭型问题（如您认为分析市场环境信息任务的工作难度是高、中还是低？）。通过对两种问题的灵活使用，企业便可获得详细、完整的数据信息。
访谈法是指通过面对面交谈来获取调研信息的方法，主要优点在于灵活、准确、深入、适用面广；不足在于成本高、需要专业的访谈人员、访谈对象夸大事实等。访谈法根据访谈对象数量分为一对一访谈和集体访谈。一对一访谈是访谈人员与访谈对象直接接触，从而获取真实可靠的信息的方法。这种访谈形式有利于访谈对象详细、真实地表达观点，访谈人员也能适时深入追问，是访谈法中最常见的形式。
除此之外还有资料分析法、观察法和工作坊等。资料分析法省时、省力、效率高，但收集信息有局限性，一般与其他方法结合使用，为下一步工作开展提供理论基础；观察法费时费力，但可以观察真实工作场景，使判断更加有效，适合诊断对象是一个部门或团队时使用；工作坊针对性强、形式灵活、费用较低，通过讨论交流相关话题可以快速得出所需的一些结论。
为了组织诊断调研的有效开展，应当根据诊断目标、诊断框架，综合运用多种方法。
2019年年底，某公司体制问题严重，公司决策难，管理者疲于应付关系；员工中关系户多，缺少进取精神；薪酬与工作贡献不匹配等，缺乏员工激励机制。总经理希望笔者为其开展一次组织变革与价值分配项目，为此笔者对该公司进行了一次组织诊断，诊断目标是评估当前员工和各级管理层对企业战略的认知情况、各部门和员工对自己职责的认知情况、企业绩效管理现状及员工对薪酬的满意度，盘点企业的人才等。接着选择“杨三角”模型作为诊断模型，笔者从战略、组织水平、管理支撑3个维度设计开发了调研问卷、访谈提纲及资料清单等组织诊断工具。
2020年年初，笔者联合其他同事组建项目组，项目组成员经过学习和培训后，进入该公司开展调研，调研信息及数据如表2-5所示。
表2-5 诊断数据及情况介绍
通过对诊断数据的分析，项目组最终给出的解决方案是：①建设以客户需求为导向的业务战略和营销体系，并层层分解到所有员工的每项工作中；②开展组织优化和责权体系建设，以明确各部门和员工职责，促进协同作战；③建立健全绩效管理与薪酬体系，驱动员工更好地服务客户，创造价值；④开展人才发展规划与能力建设，提升企业对人才“选、用、育、留、流”的管理能力，强化以“人力资本”为引擎的组织竞争力。
从案例中可以看出，调研后公司需要收集调研信息并进行分析，撰写解决方案。其中，解决方案既有来自项目组对于组织当前问题的分析，也包含访谈中部门管理者对问题提出的不同视角的理解及建议。解决方案的制订必须具有针对性，这也是之后组织变革成功的保障。