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组织诊断能让企业掌握组织现状，系统认识组织诊断的概念、意义及方法能帮助我们更加客观、全面、准确地看待组织问题，进而厘清问题脉络，确定优化方向，找准变革切入点。
随着企业外部环境的不确定性增加，企业面对的困难逐渐增多，出现的问题也愈加多样化。为了发展壮大，企业需要通过组织诊断，不断对其现状进行评估、分析，及时发现并解决目前存在的问题，使得企业的建设工作更具有针对性。
【管理研究】组织诊断的定义
组织诊断是指在对组织的战略、结构、运营、文化、人员及环境等因素的综合或专项分析与评估的基础上，确定组织是否需要变革，撰写建设性的诊断报告，提出一系列改进措施的活动。
组织诊断遵循的原则有3个：以事实为依据、严格的结构化、以假设为导向。组织诊断与分析问题时不能停留于表面，更应深挖企业经营和管理问题的本质原因，也就是找出问题背后的经营要素，这样企业才能找准变革的突破口，摆脱企业管理困境，提升企业综合的竞争力。
1998年，华为在外依靠产品开始抢占市场份额，在内《华为基本法》酝酿而成，整个企业呈现一派欣欣向荣的景象，但管理仍是制约华为发展的显著问题。任正非邀请IBM顾问前来华为深圳总部开展调查。在对华为进行了系统而细致的调研访谈后，IBM顾问对资料进行了深度分析，给出了华为的诊断结论，提出的问题十分尖锐（见表2-1）。
表2-1 IBM顾问对华为管理问题的诊断（部分）
在诊断报告会上，IBM顾问直言不讳地指出华为目前的管理问题后，任正非表情凝重，因为这正是华为问题的症结所在。于是，他示意IBM顾问暂停汇报，然后将公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场，由于位置有限，大家席地而坐。汇报结束后，任正非庆幸地说：“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”
华为之所以能够坚持变革并取得成功，就在于其能够通过组织诊断与分析找出自身管理的问题，明确组织变革的关键要素——5W1H，开展科学合理的变革项目，改变组织现状（见图2-1）。
图2-1 组织变革的关键要素
此外，组织诊断可以帮助企业CEO及其领导团队及时、客观地了解企业是否具备执行战略的组织能力，而且能在一定程度上改变公司高管对变革的认知，使他们形成对变革的共识，这样可以缓解变革的阻力，有利于推动变革的进行。
企业对外可以与行业先进进行对标，认知企业在市场竞争中的优劣势及与行业前列的差距；企业对内能够归纳总结内部普遍问题的根源所在，帮助管理层听取员工真实的声音，打通员工向上反馈的渠道，帮助企业围绕现有问题制定相关行动措施、打造组织能力，更好地实现战略落地。
很多企业在规模做大以后管理问题频发，这些问题是由多方面因素导致的，但企业往往只是“头痛医头，脚痛医脚”，治标不治本。究其根源是管理者安逸于舒适区，在复杂问题面前止步。为了有效解决管理问题，减少企业的损失，管理者应当像“剥洋葱”一样，克服自己内心的懦弱，勇于面对企业的问题，一层一层“剥”去表象，针对核心问题“施药”，做到治标也治本。
慎重则必成，轻发则多败。面对问题应当抓核心，抓住主要矛盾，工作安排围绕核心问题而展开。核心问题总是披着一层层的表象，揭开表象是需要下大功夫的。很多管理者为了省时间、省精力，一味追求工作效率，常常轻易做出判断，最后却事倍功半甚至一事无成。
某项目经理听闻目前项目工作进度慢的原因是人员能力不足，于是马上安排了培训指导，但问题的真实原因其实并不是人员能力不足，而是缺少相关权限，导致员工无法施展才华。
一旦管理者先入为主做出判断，其后就很难改变已有观念，而从错误的原因入手并不能有效解决问题，企业问题的危害还可能随之加大。
企业内部，尤其是大型企业往往等级严格、机制僵化，这就要求企业在思考问题时，打破“部门墙”等重重阻碍，部门之间通力合作，组织内外集思广益。
笔者对某企业组织责权现状进行了全面的调研诊断与分析（见图2-2），发现组织责权问题的原因是多方面的，首先是部门职能不明确，既存在部门事务繁杂、定位不清晰的问题，又存在任务与权力分配不平衡的问题。与此同时，笔者还发现该企业岗位设置不合理：一方面，在某些关键业务流程环节缺少相应的岗位；另一方面，岗位设置模糊，岗位职责也不够清晰。
图2-2 某企业组织责权现状分析图
这些现象的存在使得该企业缺乏基层的信息拉通，业务部门相互独立、缺乏协作交流，不利于企业的长远发展。问题分析到最后，真正需要做的是明确界定各部门、各岗位责权，建立规范化的制度和标准，确保员工各司其职，共同为企业的发展贡献力量。
不同的主体参与思考，通过各自的视角审视问题，这使得观点更加多样化，更能将问题的原因思考全面，从而减少领导个人做决策可能存有的片面性。
从组织发展的角度来看，各个核心要素在性质方面存在差异，适应市场形势的调整也快慢有别。某些要素的迅速变化被其他要素所制约，造成不平衡、不匹配，进而以问题的形式呈现出来，如扁平化组织结构与管理滞后的高度集权会引发决策拖延、效率低下等问题。战略、组织水平、管理支撑3个核心维度内在逻辑紧密且架构全面清晰，能够帮助我们快速完成对组织问题的梳理和整体判断（见表2-2）。
表2-2 组织诊断的核心维度
我们将战略作为观察组织问题现状的第一个维度，因为战略会明确方向与共识，是组织中长期的目标和定位。美国战略管理专家哈默尔和普拉哈拉德曾认为，一个雄心勃勃的宏伟梦想，是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅。
第二个维度选取的是组织水平。战略在组织中落地还必须依靠较高的组织水平，如资源的配备、人员的协调、产品的优化、机遇的把控等组织活动全要依托组织水平的提升来实现。
管理支撑是我们确定的第三个维度。物理学家薛定谔曾做出一个形象的比喻，他将组织比作人体，组织架构就是人体的骨架，而组织的众多管理支撑机制就是人体的一个个器官。正是这些关键的管理系统和流程设计的运转和动态优化，才能确保组织整体的常态化发展。
企业发展所处阶段不同，对于核心要素的需求也会不同。受其特性和其他条件的影响，各要素之间的发展往往不同步、不均衡，进而引发一系列问题。在分析组织的管理问题现状时，企业从厘清这些要素的匹配关系切入，可以快速完成对核心问题的识别与把控。