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任正非曾说：“任何一个人要不被时代所淘汰，唯一的办法就是学习、学习、再学习，实践、实践、再实践，只有取长补短，否则你一定会被淘汰。”组织能力建设也是如此，很多企业只注重理论学习（构建模型），却忽视实践应用（模型的落实），企业应当通过内部有效的管理避免此类形式工程的产生。
企业的成功离不开领导团队的真知灼见，他们站在战略的高度来统揽全局，贯彻原则，脚踏实地，围绕战略打造组织能力，奋力牵引企业不断前进。组织能力最终能否在企业内部建设落地，关键还是在于领导团队能否在建设进度受阻时坚持推进，破除路障、顽疾。例如，当员工的能力模型建立后，很多企业最后还是唯绩效论，对其他维度结果视若无睹。华为面临干部标准制定问题，就亮明了自己的态度。
华为建立了一套标准化的干部选拔标准（见图1-6），对于各部门、各层级的干部选拔，采用一套统一的选拔标准，核心内容有4个：第一，践行核心价值观是衡量干部的基础；第二，品德与作风是干部的资格底线；第三，绩效是必要条件和分水岭；第四，能力是持续取得绩效的关键成功因素，经验是对能力的验证。
图1-6 华为的选拔干部标准
对于干部的提拔，华为也有一套完善的流程体系。只有绩效在前25%的员工才具有提拔为干部的资格，但德行是具有一票否决权的，绩效与德行皆通过关键事件考核，真正做到能者上、庸者下、劣者汰。
组织能力的建设持续时间长、涉及人员广，许多环节牵一发而动全身，需要企业核心领导来主导推进，防范中途松懈、敷衍了事，保证成效，避免虎头蛇尾。
华为在做组织能力建设时就体现了任正非的决断力，在IPD（集成产品开发）项目刚启动时，很多华为员工不理解、不支持，存在抵触心理。任正非就在项目启动动员大会上强调：
第一，坚决打击一知半解的投机派和不思进取的守旧派。长期理解不了IPD的要请出小组，在没有完全充分理解以前就表明一些东西，那是在出风头，这些人也应该把他们请出去。创新要在理解的基础上创新，可能是在10年、20年之后。因此，当前要踏踏实实，沉下心来学习美国的方法。
第二，华为需要IPD，各级部门要紧密配合。从主观上来说，华为希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们所进入的产品是长线领域而不是短线领域；从客观上来说，中国要参加WTO，中国将开放信息产业，华为很快要与美国企业对阵了，打不赢就只能接受“死亡”或破产的结局，华为已经没有时间去摸索了。
第三，我们必须去努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功。华为和IBM将来在产品竞争领域上有互补性，而且IBM确实是世界上很优秀的公司，这个“老师”也表现出优秀的素质，而且他们非常的真诚，教授给我们的方法也是非常实用的。
尽管在项目期间不少高层领导、有功之臣离职，但华为高层对IPD项目的投入没有中断，最终华为的IPD项目取得了显著成效：产品研发速度加快，产品上市时间缩短，投资损耗浪费减少，产品开发成本降低，为华为带来了爆发式增长。
华为IPD项目的成功归功于任正非及其管理团队的精准判断和不懈坚持。当企业领导团队对组织能力建设工作不重视或存有误解时，我们应当敢于和团队成员沟通，消除他们的误解并引起他们对相关工作的重视，帮助领导团队理解组织能力对员工个人和企业的价值，获取他们对组织能力的打造与建设工作的长期支持。
很多企业的组织能力建设项目都是领导“拍脑袋”决定的，之后便甩手交给人力资源部门，然而，仅凭人力资源部门是无法织好组织能力这张大网的。组织能力的建设耗时长、投入大，需要企业全体员工的认可与支持，其实除了人力资源部门，还特别需要企业内部的两大人群：CEO与一线管理人员。
CEO在企业内部拥有最终的执行权力，是企业中的最高行政人员，他的态度影响着企业资源投入情况与员工的努力程度。所以，要想建设好组织能力，CEO需要重视这项工作，并且要关注其他管理者的组织能力建设进展，在建设关键时期保证项目的持续进行。领导团队还需要正视自身的转变需要，这是组织能力建设中最困难的环节之一。企业的成功多凭借创始人及其管理团队中的个人才能不断壮大，但企业不能一直沉浸在这种环境当中，否则就会深陷危机而毫不自知。
当任正非被问及，全球所有的分公司，他自己或轮值CEO都经常会去吗？他回答道：“我去得不多，他们也去得很少。我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我‘你怎么一天到晚游手好闲？’，我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。”
如今，领导者需要成为组织的引领者，而不是权力的占有者。领导者不应强迫员工接受指令，而要引领团队赢得支持；不应事无巨细、亲力亲为，而应赋能、授权下属员工，为员工的才能发挥提供一片广阔天地。
CEO对组织能力建设的重视和关注，还需要一线管理人员进行传达。一线管理人员是基层员工的直线领导，对于组织能力建设项目予以等同的重视。在评估阶段投入时间、精力，将真实情况反映；在反馈阶段帮助员工调适心理，接受能力报告内容，制订提升计划；在执行阶段落实提升计划，对员工持续跟踪关注。只有经过长期的坚持投入，组织能力建设才不会成为形式主义产物，才能真正帮助企业系统建立组织能力。
很多企业为快速响应客户需求，将企业内部划分成具备业务能力的综合作战小团队。此时，对于一线管理人员的能力要求就有所改变，一方面，他们应当更具领导力、判断力、执行力等通用能力；另一方面，小团队拥有单独的人事、财务决策权，他们应当具备人力资源管理与财务方面的专业能力，能够支撑团队的正常运行。
有了CEO的认可与关注，一线管理人员也调动了团队给予支持，人力资源部门也要开始行动了。人力资源部门应当以人才为中心，通过掌握的组织能力建设方法与工具，向企业员工做好组织能力的宣传培训工作，帮助员工理解组织能力和掌握工具的使用方法，在实施过程中保证信息沟通传递渠道的畅通，持续推进组织能力建设工作的进展，将建立好的诊断模型在企业内落实，切忌生搬硬套。例如，有的人力资源部门将华为组织架构、阿里巴巴管理模式、阿米巴组织等在不考虑自身基础的情况下套用，画虎不成反类犬，造成企业内部责权利的混乱、信息传递困难、流程堵塞等严重后果，影响正常经营业务的开展，危及企业生存与发展。
企业外部环境的不断变化、组织能力建设的长期性使得组织能力建设成为一个不断学习和调整的过程，只有不断关注外部环境变化，分析企业竞争优势，开展组织能力建设活动，才能稳固乃至抢占市场领先地位。
M公司以先进的生产技术与优秀的产品质量在行业内久负盛名，产品的市场占有率约为33%。M公司于20世纪末创立，目前有6家工厂，近千名员工，业务发展趋势良好，在市场高占有率的情况下，还保持着每年的持续增长。但是，公司的销售额主要来源于主营业务产品，产品结构集中，非常依赖大客户，且近些年，因为多项成本的上涨，新业务的发展也渐渐落后于竞争对手。公司目前盈利能力逐渐衰微，所以公司开始持续打造组织能力，保持企业竞争力。
M公司以往采取的竞争战略是“聚焦主营业务的成本领先战略”，一直专注于主营业务领域并在行业内拥有成本领先的竞争优势；近些年，M公司将竞争战略转型为“差异化战略”，并提出新战略目标——强主业，稳新业。这代表着M公司将在保证主营业务产品的基础上，做宽、做大新业务产品。
M公司长期以来的竞争优势如下：公司是行业的先行者，是研发生产技术的领头羊，拥有多项技术专利，机器设备也是顶尖级别的。M公司最开始成功的原因有三点：精简、快速、高追求。“精简”是指在公司规模逐渐壮大的同时，避免臃肿，保证组织架构的精简高效；“快速”是指面对市场变化迅速了解并行动；“追求”是指在取得行业成就时保持清醒，追求更多的成长和更大的进步。这就是公司一开始的组织能力，它为M公司保持了竞争优势，但外部环境的变化，使竞争对手也建立了相关组织能力，M公司的领先地位受到了挑战，亟须构建新的组织能力。
M公司战略转型提出新战略目标后，对不同产品市场进行战略细分，并确定直接相关的核心组织能力。M公司从新战略角度出发，分析组织外部环境、结合组织内部资源、明确公司核心组织能力，将组织能力调整为“创新、敏捷、高质量”。M公司通过创新提升产品、设备的工艺水平，提倡全员创新，产品以市场和客户为导向；推动敏捷应对市场环境的不确定性，提高产品生产效率，缩短打样周期，加快交付期限，优化解决问题方案；提升品牌口碑，以产品的高质量来稳定公司的市场地位。
M公司围绕战略，打造出了新组织战略制定的组织能力建设的相关活动，如表1-8所示。
表1-8 M公司组织能力建设的相关活动
注：SAP（System Applications and Products，企业级管理软件解决方案）。
通过对组织能力的不断建设，M公司目前仍在其行业领域中处于领先地位，每年业务销售额稳定在10%左右，专利产品和商标持续增多，新业务的技术和产品也建立起优势，这都与该公司长期重视组织能力建设、诊断组织能力建设情况、更新组织能力密切相关。
没有没落的行业，只有没落的企业。处于领先地位的企业应当保持危机感，不要被营业额的增长、市场的高占有率所蒙蔽，应该保持定期诊断组织能力的建设，不断对自身进行评估，找准企业竞争的优劣势，重视人才培养和组织能力的打造，这样才能把握住未来遇到的机遇，以实现企业基业长青的愿景。