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组织能力的打造共有3个方面：第一，塑造员工思维模式是解决员工意识问题，让员工想干事；第二，构建所需的员工能力是解决员工能力问题，让员工能干事；第三，提供管理资源和制度支持是解决内部体系问题，让员工干成事。3个方面必须均衡发展，任何一个方面存在缺陷，另外两个方面都无法弥补。
华中科技大学博士生张霁2020年入选华为“天才少年”项目，他拒绝国外企业的高薪招募，选择华为的原因是想和志同道合的人一起做有意义的事。张霁还称：“我想在华为最艰难的时候加入，做出自己的贡献，帮助华为渡过难关，让世界刮目相看。”华为“构建万物互联的智能世界”的使命远比高薪更能吸引张霁。
【管理研究】使命的定义
使命是企业在社会发展过程中担当的角色与责任，是企业区别于其他组织而存在的理由，说明企业的业务领域、经营思想，为组织战略的制定提供依据。
使命能够激发员工的内在动力，人们也会因其肩负的使命而记住它。表1-3列举了国内外知名公司的使命和文化价值观，列出的每一家企业，无论是规模大小还是所处的行业水平，都形成了强大且独特的文化。
表1-3 国内外知名公司的使命和文化价值观
优秀的企业文化能够促进员工建立共识，维护企业内部秩序，提升员工组织忠诚度，塑造员工思维模式，激发员工为企业贡献的意愿与能力，为打造组织能力注入活力。
1985年，海尔集团前身青岛电冰箱总厂的厂长张瑞敏砸毁存在缺陷的冰箱，制定“品牌战略”；1991年，青岛海尔集团（以下简称“海尔”）成立，迎来多元化发展战略阶段；1997年，海尔参加世界家电博览会，向外商颁发产品经销证书，进入国际化战略阶段；2008年，海尔成为北京2008年奥运会白色家电赞助商，开启全球化品牌战略；如今，海尔已发展成为行业巨头。支撑海尔取得如此辉煌成就的正是每个海尔人都铭记在心的海尔精神和海尔作风。对海尔而言，企业文化（见表1-4）是指引着海尔前进的使命愿景和行动纲领，激励着每一个海尔人不满足于现状，勇于挑战自我。
表1-4 海尔的四代企业文化
张瑞敏两次抡锤：第一次“砸醒”员工质量意识，“砸出”海尔品牌价值；第二次“砸去”层层中间环节，“砸碎”传统管理模式。两次抡锤，都为员工建立了危机意识，把员工推出舒适区，让员工了解塑造新思维、打造新能力的重要性；两次抡锤，都是管理者率先垂范，都是树立典型模范、真正落到实处、建立长效机制的表现。海尔以企业文化重塑员工思维模式，不是凭借口号，而是凭借制度与行动。
优秀的企业能将其文化内化为员工的驱动力，塑造员工思维模式，“文化驱动”能够提升员工学习意愿，充分发挥主观能动性，为企业提供客户价值并实现自身价值。
【管理研究】员工思维模式的定义
员工思维模式是指员工在工作场景中的思维想法与行为方式，它可能与企业向员工传递的价值主张相同，也可能与企业的价值主张相背离，影响着员工每天工作的努力程度。
企业可通过表1-5所示的测评表进行自测，判断自己是否给员工提供了以下7个方面的内容，提供的内容数量越多，员工越有意愿跟随企业奋斗，在工作中会越投入，就越可以完成他们预期的工作任务。
表1-5 员工思维模式测评表
员工思维模式的重塑并非一朝一夕之事，企业竞争对手也难以模仿、抄袭。企业管理者要有长远眼光，在塑造员工思维模式上坚持下去，为组织能力的构建打下坚实的基础。
员工能力是指员工在完成本阶段（或下阶段）战略任务时所需的知识、技能等综合素养。显然，员工能力十分重要，企业员工能力不足将使企业蒙受损失。企业的外部环境发生改变时，组织战略与组织能力随即做出调整，所需的员工能力也随之变化。企业如何打造组织能力所需的员工能力呢？戴维·尤里奇总结出了4个基本步骤（见图1-4），帮助组织管理者梳理强化员工能力过程该如何进行。
图1-4 强化员工能力的4个基本步骤
要强化员工能力，首先要清楚企业内部的能力标准是什么。传统的做法是针对高绩效员工进行信息收集，梳理得出达成高绩效所需的能力。前文提到，客户的满意是检验组织能力的评判标准，因此现在更为有效的确认能力标准的方法是：分析客户的期望，提取关键信息，建立能力模型。能力模型指的是描述各任职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求。企业可参考表1-6所示的能力标准确认要点来开展企业内部研讨工作。
表1-6 企业能力标准确认要点
接下来，企业可围绕问题展开充分讨论，获取高层管理者对基于客户导向的员工能力模型的认可。员工能力的打造需要集企业之资、聚全员之力，因此还需要在第一个步骤取得高层管理者的认可，这代表着企业对打造组织能力这项工作的重视，同时这对后续的工作开展也至关重要。
得到步骤一的能力标准后，企业就可以开展员工的能力评估了，目的是获取企业内部员工数量及能力具备情况。对于未来战略需要与客户需求，目前企业员工能力是否能够满足、还需加强哪些能力，这些信息企业必须了解清楚。
这一步骤常用的评估方法是员工自评，加上他人（领导、同事、下属）进行的全方位评估。基于客户导向，我们还可以邀请企业利益相关方（客户、供应商、投资者等）参与评估。企业应当选取了解员工情况、能有效做出评估的评估对象，对其解释能力模型及评估标准，避免主观评分。客观实施能力评估既可以帮助员工了解自身能力情况、提升方向，又可以帮助企业掌握员工能力信息，将员工工作与外部利益相关方联系起来。
在员工能力提升方面，缩小实际与目标差距的方法是进行能力优化。优化能力的方法共有6种，我们将统称其为“6B”工具（见表1-7）。
表1-7 员工能力优化的“6B”工具
过度依赖外部人员引进，会导致企业内部士气低迷、空降人才“水土不服”等副作用，相比外部寻觅人才，建立企业内部人才培养体系才是长远之计，只有建立有效机制，才能为企业发展与战略转型输送源源不断的人才。
员工能力缺乏是一个长远性问题，企业应当建立长效机制从根本上解决，即应当建立人才管理办法来持续对员工能力提升情况、组织人才储备情况进行了解，不仅追踪员工能力情况，还应当对其职业生涯发展及其所需能力进行追踪。管理者的工作是管理，评估一个管理者，相较于他为企业创造了多少利润，更应该关注他为企业培养了多少人才。在移动互联网时代，人才比资本创造的优势更为显著。
企业员工拥有意愿和能力，就能够打造组织能力了吗？干成事还要求企业为员工提供管理资源和制度支持，倘使有意愿、有能力的员工无用武之地，这便是企业最大的损失。企业提供管理资源和制度支持最关键的是要做到责权利统一与信息共享。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过，当你让一个人承担一份责任的同时，别忘了赋予他相应的权力。只有责任、权力、权利三者统一，员工才能履行职责，为企业做出贡献。倘若责任缺位，权力就会被滥用，企业官僚主义肆行，损害其他员工的积极性；倘若权力缺位，员工做事会被束手束脚，引发员工抱怨，进而不作为；倘若权利缺位，员工很可能抵制不住诱惑，权钱交易时有发生，“贪腐”问题在企业中滋生。
海底捞正是因为在责权利方面做到了匹配统一，所以员工能够支撑起“贴心服务”的金字招牌。责任方面：在绩效考核上，海底捞考核两项——顾客满意度与员工满意度，他们认为营业额受多方面因素影响（如一些门店的选址就无法形成好的营业额），考核柔性指标既要求了员工的服务质量，又保证了顾客的消费体验。权力方面：一线员工有授权，相较于管理层，与顾客打交道更多的明显是一线的员工，提升他们的权力，能节省层层申报的时间，更快、更及时地解决顾客需求，给顾客提供更好的消费体验，使得海底捞品牌更具竞争力。与此同时，海底捞也做好权力的制度把关，在员工为顾客赠送菜品或免单之后，会做详细的记录，避免权力的滥用。权利方面：海底捞解决了员工衣食住行各方面的需求，海底捞将员工视为家人，员工则将海底捞视为自己的事业。
除此之外，企业还应当将突发事件的处理权限相对集中，避免烦琐的流程审批和会议讨论。德国发展银行的3亿欧元荒唐汇款正是因为应急流程长、权限分散导致的信息传达不到位、不及时，这应当给我们国内的企业敲响警钟。
因员工工作需要，企业应及时为其提供组织的战略及策略等有用的信息。很多企业不仅做不到这一点，可能还会提供错误信息，误导员工的决策。企业可通过多种渠道开展信息共享工作，但应当根据信息共享的目的来选取最合适的途径。图1-5对沟通的不同渠道与目的的适配效果做出了形象化表达，公告、通知、报告等都是企业常见的沟通渠道，这种静态载体能更快速、有效地传达信息，与发布信息这一目的相适配。如果管理者想促使员工的思想或行为发生改变，最有效的途径是面对面沟通交流，管理者的意见能更直接、更全面地传达给员工。
英特尔采取开放的沟通模式，通过多种渠道保持与员工的信息共享。当公司要向员工发布公司最新情况时，会选用员工简报的形式；当公司向全体员工介绍业务进展时，会选用网络聊天工具开展沟通，并及时答疑解惑；当公司想与员工进行绩效改进与工作要求沟通时，会选用一对一面谈、员工会议进行交流。
英特尔正是将沟通的渠道与目的相适配，提升了员工的信息共享意识，因此员工短期内即可融入团队，随时与同事、领导保持信息交流，进而减少了员工独断专行、妄下决策的事件发生。
图1-5 沟通的渠道与目的的适配效果
每个企业应当基于自身资源与信息系统情况，合理调整信息的分享形式，信息分享的根本是为员工工作提供支持、为员工决策提供参考依据。只有了解事物的全面信息，员工才能通过不断优化产品、完善服务来留住客户，为企业的价值创造做出贡献。