下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
当今世界，唯一不变的，只有改变本身。一个组织要想生存、发展与壮大，就要随着内外部环境的变化而变化。组织能力的建设并非一劳永逸，而是一个不断匹配组织发展需要的过程。
组织能力本身就是一个大概念，研究学者因自身学科背景不同，从不同角度看待问题、理解问题时就存在着差异。企业家基于问题导向，对不同行业、不同规模乃至不同阶段的组织能力的理解也各不相同。
“人力资源”的概念最早由戴维·尤里奇提出，他认为通过回答3个问题（①你们因为什么被人所知？②你们最擅长做什么？③你们如何通过活动来提供价值？）可以帮助人们理解组织能力的含义。就如我们知道通用电气，是因为它具有培养不同行业管理者这一能力；我们知道苹果公司，是因为它能持续设计符合人们需求的产品；我们知道迪士尼，是因为它能够提供与众不同的服务体验。组织能力定义了公司品牌这类无形资产，也定义了塑造员工行为的企业文化。
此外，戴维·尤里奇还从组织文化流派、业务流程流派、核心竞争力流派、企业资源流派4个不同的角度分别对组织能力做了梳理，并拟定了14项衡量标准用以评价组织能力（见表1-1）。
表1-1 组织能力的14项衡量标准
国内知名管理咨询专家彭剑锋认为，组织外部环境的不确定性与组织内部困境两个方面的原因造成了组织能力话题的火热，并对此提出组织能力的影响要素，如图1-1所示。
图1-1 组织能力的影响要素
彭剑锋还给出了6个指标以供观测组织能力，如表1-2所示。
表1-2 组织能力的观测指标
国内知名管理专家陈春花认为，可以从两个方面去理解组织能力：一方面是组织工作的开展能力，对于组织人员、系统、流程等要素的调配过程，体现着管理职能；另一方面是组织的力量，组织整合各类资源与机会的合力。
组织能力具体可划分为4个维度，如图1-2所示。
图1-2 组织能力的4个维度
陈春花持有“整体论”的观点，将组织看作一个整体。她认为：衡量组织能力可以从整体指标去判断，如企业整体绩效、客户价值创造、员工成长等。
（4）基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”
国内知名学者穆胜提出过组织能力“三明治模型”。组织能力表现为在市场竞争中的某项战斗力，决定了竞争取胜的可能性，如资源整合能力、快速对接客户能力等。
如图1-3所示，黑箱中3个维度存在递进的关系，组织价值观是基础，基于组织价值观的活动会具象形成组织规则，基于组织规则的行动会产生脱离个人存在的组织意识。
拥有组织能力的企业就好比是中间的黑箱，组织能力强则事半功倍，投入比高；组织能力弱则事倍功半，投入比低。穆胜坚信人力资源效能是组织能力的最好体现，即企业组织能力强，那么它必定有着高人力资源效能。
图1-3 组织能力“三明治模型”
在移动互联网时代，人们的很多活动都被手机连接起来。从通话、娱乐、搜索，到金融、行政、教育、医疗等行业领域，这些原本毫不相干的企业都因互联网而相互贯通起来。移动互联网方便了人们的日常衣食住行，也使得企业的竞争日益激烈。
某书中有这样一句话——我消灭你，与你无关。这句话显得既无情又符合事物的发展规律，打败数码相机的是智能手机，打败口香糖的是微信，打败方便面的是外卖平台，企业的竞争对手又将会是谁？面对当今外部环境变化的不确定性，企业要想取胜，坚持客户导向、激发创新活力、保持敏捷灵活才是应对之策。
坚持客户导向始终是组织能力建设的根本，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾表示，他觉得“未来10年什么不会改变”这个问题比“未来10年什么会改变”更加重要，因为企业管理者可以围绕那些长时间内都比较稳定的事情，制定一个商业策略。如今亚马逊已上市25年，“客户体验至上”的理念体现在企业的方方面面。
亚马逊的愿景是成为地球上“最以客户为中心的公司”。亚马逊的会议永远会准备一张空椅子，这张空椅子代表着客户。每次讨论、每次决策、每次落实都始终将客户需求放在第一位。这是一种仪式感、一个象征符号，是随时提醒自己：客户才是最重要的人。
亚马逊一切都从客户的需求出发，而不是按照技术和能力水平来决定策略是否执行，这被贝佐斯称作“逆向工作法”。
亚马逊认为特殊类别（如健康和个人护理）的电子营销邮件将会冒犯客户，给客户带来不好的感受，所以尽管促销邮件有利可图，最终亚马逊还是取消了相关邮件，甚至建立了一个中央过滤系统，以确保敏感产品不被促销。
正因为亚马逊能持续关注客户，坚持客户导向的思维，切实提升客户体验，它前进的每一步才能迈得如此坚实。
在移动互联网时代，企业在面对目前的挑战时，往往需要做出一些创新性的甚至颠覆性的变革。海尔集团（以下简称“海尔”）正在践行这一做法，它顺应时代“二化”（去中心化、去中介化）的要求，推倒传统组织模式，让每一个员工都能与外界保持充分的互动，实现了人和价值创造的合一，构建了一个充满活力的动态组织系统。
“人单合一”中的“人”指的是员工；“单”指的是客户价值；“合一”需要员工的自我价值和所创造的客户价值来共同实现。在海尔“人单合一”中，每一个员工都可以直接面对客户，创造客户价值。员工不再从属于岗位，他们的存在依托于客户。随着海尔的实践探索，“人”的含义得到了拓展，不再局限于企业内部，员工自己也可以做主动的创业者和动态合伙人。“单”也有了延伸，首先，“单”是靠员工自己获取的，没有上级分配；其次，“单”是牵引且动态优化的，而不是封闭固定的。
“人单合一”模式颠覆了企业、员工和客户三者之间的关系。在传统模式下，客户听员工的，员工听企业的；在海尔的“人单合一”模式下，这种关系反了过来，具体体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、客户个性化。企业平台化，即把企业作为共创共赢的平台；员工创客化，即员工主动作为客户创造价值的动态合伙人；客户个性化，即客户将全流程参与并体验产品定制。
新则活，旧则板；新则通，旧则滞。不断激发创新的活力需要企业敢于挣脱思维定式的束缚，打破传统观念的阻碍。企业的员工应当勇于尝试、敢于突破、不惧失败、善于总结，积极从失败中学习经验，化经验为解决方案，并在接下来的生产实践中不断升级。
组织应当保持敏捷灵活。任正非曾说过：“我们和竞争对手比，就像大象和老鼠。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守，就像老鼠一样站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩‘死’了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，一会儿钻到大象的鼻孔里，大象老踩不到老鼠，它就会受不了。我们必须有灵活的运作机制和组织结构体系。”
华为极为看重一线组织在面向客户时所发挥的作用，一线组织需要保持敏捷的速度，依据客户对于项目的评价和反应，及时做出响应，为客户提供全方位的服务从而赢得客户的信任，提升客户品牌忠诚度。华为构建了“华为铁三角”模式和“主官+职员+专家+新兵”模式，将一线组织改造成具备综合业务作战能力的单位，能够更为敏捷和灵活地为客户制定针对性的服务和提供个性化的产品。华为还建立了全球服务中心（GSC），为全球170多个国家和地区的客户提供全天候的高品质服务，以期及时满足不同地区客户的需求。
业务环境越不确定，越需要企业能够快速应变并做出调整，也就越需要员工能够持续学习、快速适应、迅速行动。
生物学家查尔斯·罗伯特·达尔文曾说过：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化做出快速反应的。”这一道理也适用于复杂市场环境中的企业，往往只有迅速适应环境变化的企业，才能在行业领域内占据首要地位。
华为战略研究院院长徐文伟在“2019南京创新周紫金山创新大会”开幕式上发言：“华为一直主张开放式创新、包容式发展。开放式创新是利用全球专家资源共同创新，资源与能力要共享，包容式发展是创新的成果，要为全人类、全行业，包括华为和其他企业共同所享有、共同所使用。”
开放的理念一直是华为发展的重要助推器，在20世纪90年代，任正非及其管理团队曾两次远赴美国学习考察，科技巨头的先进厂区、技术实验室等给他们留下了深刻的印象。随后近20年的时间里，华为在IBM顾问的带领下，学习适应整合美国企业的方法，启动对集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）等先进管理系统的学习，重塑整个系统流程，真正让员工能够“以客户为中心”。
华为还向海外派遣数万名中国员工，鼓励员工体验多元文化的撞击，了解不同的工作哲学、饮食习惯，提升开放、包容的意愿。
任正非曾表示：“我们要尊重对手，学习对手，不能故步自封。”《华为基本法》第一章第三条也规定：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
从1993年华为集全企业之力投入研发自动交换分机起，华为每年投入至少10%的营业额用于技术研发。2020年，这一比例达到15.9%，当年华为研发投入总额高达1418.93亿元人民币。未来，华为仍要在5G、6G、人工智能、云、网络安全等多个领域与全球企业展开竞争。华为的研发目标是清晰的：研发的方向由市场需求驱动，要么是客户已有的需求，要么是推动技术发展并在未来决定成败的需求。
华为目前主要以标准组织、产业联盟、开源社区、学术组织、商业联盟的形式，携手各行业、各领域的产业伙伴共同发展。华为还积极参与行业标准的制定，并希望在全球范围内的技术标准化过程中居于重要地位。
现在的科学技术并不会掌握在某一个人或一家企业手中，任何想要切断和别人来往的行为都是不理智的，只会阻碍企业的发展。企业应当与外部保持开放，学习先进，这样企业内才能迸发出无限的创造力。
京东集团（以下简称“京东”）原CEO刘强东在2018年中国“互联网+”数字经济峰会上谈道：“我们不是一个电商公司，我们是一个用技术来打造供应链服务的公司，是用技术为我们的品牌商提供供应链服务的！”京东目前能够满足消费者在任何时间、任何地点及任何方式的品质化、多样化、个性化的购买需求，提升了消费者整体的消费体验。
京东供应链正向“数智化”“全链路”“社会化”方向升级，实现从消费端到供给端的降本增效及最优体验。
首先是“数智化”的供应链，京东打造智能中枢系统，通过数据平台、各数据工具实现多维度、多角度、多角色、全渠道地处理问题，针对不同场景，生成低成本、高效率的最佳商品运输及配送服务。通过数字化，连接京东与品牌商家，打造选品、仓储、物流、售后、支付的智能供应链，实现服务、成本效率的最优解。
其次是“全链路”的供应链，从消费端到产业端各个环节都在优化和重构。众多品牌商家与京东达成合作关系，依托平台技术让用户、门店、库存互通互联，消费者收到商品的时间也一再缩短，实现线上线下融合，扩大交易范围、推动分工深化、提高生产效率、促进价值创造。
再次是“社会化”的供应链，京东通过与生态合作伙伴的合作，向更多领域渗透，调动各价值链所有环节的社会资源。例如，京东健康在精神心理科形成首诊判定、在线复诊、药品零售、诊后服务的闭环，节省了患者的时间、精力，提高了社会医疗资源的利用率。
组织机器在运转的过程中，要能及时为客户提供有针对性的个性化产品和服务，并同时实现组织运作的高效率。对业务供应链进行优化升级，就要求对组织也进行精简裁汰，使组织重焕生机。