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组织设计受多种因素影响，包括业务、战略、环境、技术等。在进行组织设计时，要系统思考如何与这些权变因素相匹配，并跟随权变因素的变化不断调整组织。
战略是组织设计的一个重要权变因素。1962年，美国管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略决定结构，组织结构必须服从于战略。
美国管理学家钱德勒对杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯等美国70家大型公司进行研究后发现，在企业选择一种新的战略后，如果现行结构未能立即适应新的战略而发生变化，当行政管理出现问题、企业效益下降时，企业才会对组织结构进行调整。在组织结构改变后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。因此，钱德勒提出，组织结构必须因战略而异、服务于战略。
组织是战略实施的重要保障。企业的经营与发展战略决定着组织结构类型的变化，同时组织结构也反作用于战略的实施，适宜的组织结构会对战略实施起到极大的推动作用，与战略不匹配的组织结构将会成为战略实施的阻力。
2018年，任正非带领华为高层经过近一年的酝酿和研讨，最终由人力资源委员会纲要工作组初步拟订了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》。《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中指出，经过30年持续努力取得伟大成就的同时，组织队形变化渐渐跟不上业务变化的速度，过度厚重的过程管控、过于复杂的责权分配严重影响了组织价值创造的能动性与运作效率。这揭露了当前华为组织结构与企业战略的不匹配性。为确保公司始终充满活力，华为强调要逐步构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织以适应业务战略实施的需求。
正如彼得·德鲁克所言：“组织结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。”企业要根据战略发展的需求，适时调整组织。
2018年9月13日，小米创始人雷军发出内部邮件宣布了小米集团最新的组织结构调整。这是小米上市后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织结构变革。
此次组织结构调整主要涉及两个方面：一是新设集团组织部，负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励，以及各个部门的组织建设和编制审批，这意味着小米成为我国第三家专门设置人力资源部以外的专设机构进行核心团队管理的企业；设立集团参谋部，协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行。二是将小米原有的电视、生态链、MIUI、互娱四大业务分拆成了十个部门，其中包括四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部。
小米做出这样的组织结构调整，也是坚持组织结构要匹配企业战略的体现。在业务战略布局上，小米将重点放在了IoT（物联网）和互联网服务业务上。因此，在新成立的十个业务部门中，有四个是互联网服务部门，有四个是IoT相关的部门，小米希望通过组织结构调整，为这两项业务发展赋予更多的资源加持，提供更加完善和牢固的后盾。
总的来说，战略决定组织结构，组织结构也反作用于战略。组织结构一定程度上决定了组织资源的配置、制度规范的制定，若组织结构与战略不匹配，战略也难以顺利实施。因此，在进行组织设计时，必须考虑组织结构与企业战略的匹配性。
企业的战略要跟随环境的改变而调整，战略的改变又会带来组织结构的变化。如今全球市场正同步进入VUCA时代。VUCA是指易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。这一概念源于20世纪90年代的美国军方，随后被广泛用于形容互联网时代的商业世界格局。如何使组织在VUCA时代不断适应环境变化，进而在市场竞争中立于不败之地？这是所有组织（无论大小）都要回答的问题。
环境会对组织产生重要影响，主要体现在职位和部门、缓冲和边界联系、分化与整合、有机式管理和机械式管理、计划与预测等方面。
（1）职位和部门。当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门数量也要相应增加，以应对每一个方面的外部环境。
（2）缓冲和边界联系。应对环境不确定的传统方法是建立缓冲部门，以此吸收环境的不确定性。
（3）分化与整合。组织应对环境不确定性的另一个表现是部门间的分化与整合。
（4）有机式管理和机械式管理。机械式管理是集权的、规则与层级明确的。但是，随着环境不确定性的增加，组织管理要更加有机、更加灵活。
（5）计划与预测。在不确定性的环境下，计划与预测的重要性更加凸显，它能让组织提前做好准备，在不同的环境变化下采取有效措施迅速响应。
对比20世纪60年代与当下世界500强企业的名单，我们会发现很多曾经的世界500强企业都失败了，只有少数存活了下来。这些失败的企业大部分都是因为无法及时适应环境的变化，在环境的冲击中倒下的。彼得·德鲁克曾说过：“在动荡的时代，动荡本身并不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。”如何在新的环境中打造新的组织是企业面临的永恒话题。
2021年3月14日，趣头条对外发布2020年第四季度及全年财报。财报显示，趣头条第四季度经营性利润达4250万元，实现上市以来的首次季度盈利。作为新兴的流量入口，在经济下行的环境下，趣头条能在拥挤的互联网赛道中突围，很大程度上得益于其始终随着环境变化不断进行业务与组织创新。
2020年，受疫情影响，广告主普遍对广告投放更加谨慎，这对以广告收入为主的趣头条来说无疑是极大挑战。与此同时，随着5G时代的到来，用户对短视频的消费需求不断强化。在此背景下，趣头条持续加码布局短视频内容。2020年1月，趣头条旗下米读小说立项启动将原创IP
拍摄成短剧的项目。2020年4月，米读小说的第一个IP短剧《权宠刁妃》一经上线即在全网斩获四亿次的播放量。未来，趣头条计划在短剧变现模式上进行更多尝试。
为了更灵活地应对新形势，持续提升业务变现能力，2020年下半年，趣头条启动了组织层面的调整：一，趣头条App与短视频、小视频合并成为短内容BU（业务单元），全力押注短内容突破；二，游戏升级为独立BU，聚焦在互动内容和前向付费的突破上；三，创新BU改组为创新中心，负责新方向探索，采用小团队精益模式；四，增长和商业化将合并，建立广告及增长中台，以进一步提升广告变现能力，降低获客成本。事实上，这也是趣头条自2016年成立以来的第三次组织层面的调整。
在复杂的外部宏观环境以及激烈的市场竞争环境下，企业之间的竞争并非单一的产品竞争，更是组织的竞争。如何审时度势，在业务发展之余，不断适应环境变化推进组织能力的升级，或将成为决定企业能否长足发展的关键因素。
英国生物学家查尔斯·达尔文强调：“能生存下来的，并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化适应能力最强的物种。”无论是一个物种，还是一个企业，只有不断适应变化的环境，才能在风起云涌中长久地生存下去。事实上，华为、阿里巴巴、腾讯等一众优秀企业都积极拥抱变化，不断进行组织变革。
华为在30几年的发展历程中，进行了多次组织变革。前面提到，华为创立初期采取的是直线职能制的组织结构。1995年，华为开始建立二维矩阵式组织结构，如图1-12所示。但是，随着公司业务的迅猛发展，客户需求与华为提供的产品差距在扩大，研发费用浪费比例和产品开发周期长，客户对研发产品的满意度出现下降等问题逐渐显现。为了突破公司瓶颈，华为开始进行流程化变革，并在2003年开始探索建立以客户需求为导向的产品线制组织结构，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系。
图1-12 华为以产品为导向的矩阵式组织结构
2013-2017年，随着网络定制化解决方案、终端产品、云服务等多样化客户需求的出现，华为的组织结构又进行了多次变革。截至2017年，华为设计了基于客户、产品和区域三个维度的组织结构，共同为客户创造价值，如图1-13所示。其中，产品与解决方案负责产品规划、开发交付和产品竞争力构建；运营商BG（业务集团）和企业BG分别面向运营商客户和企业/行业客户提供解决方案营销、销售和服务；消费者BG面向终端产品用户；Cloud BU负责构建云服务竞争力。区域组织负责区域的相关资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。集团职能平台则是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台。
图1-13 华为组织结构（2017年）
为了适应业务的不断变化，2018年，华为又开启了新一轮组织结构调整，将2012实验室、供应体系、华为大学和华为内部服务等原来的服务型事业部，全部划归到集团职能平台，以便更好地对资源进行统一管理，同时将消费者BG作为独立的区域组织，使其获得了更大的自主经营权，如图1-14所示。
图1-14 华为组织结构（2018年）
截至2021年4月，根据华为官网的资料显示，华为的组织结构中又增加了智能汽车解决方案BU，将ICT优势延伸到智能汽车产业，如图1-15所示。
图1-15 华为组织结构（截至2021年4月）
华为轮值CEO郭平曾公开表示：“我记得在终端公司工作的时候，曾经有多少座大山和多少个‘神一样的对手’。诺基亚、摩托罗拉、柯达这些曾经处于巅峰的企业，因为没有跟上时代变化的步伐而衰弱甚至灭亡了。面对未来，华为没有选择，必须不断适应变化的环境，顽强地生存与发展。”在30几年的发展历程中，华为多次进行组织变革，助力企业向新的发展阶段进化。