1.3 组织设计的基本框架

全方位了解组织的基本概念和组织发展动因，其目的是为了更好地设计组织。组织设计要符合公司业务发展需要，选择适宜的组织层级与结构，并明确组织的规则体系。

1.3.1 组织设计要以业务为导向

在进行组织设计时，要坚持业务决定组织。组织队形要灵活跟随业务变化，匹配业务发展需求。《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中指出，要洞察业务发展面临的内外变化与挑战，并思考三个问题：面向成熟的业务，如何简化管理，提高运作效率？面向成长业务与新发展业务，如何差异化管理，促进发展？面向未来的多业务管理，如何搭好管理架构？这正是华为坚持业务决定组织的体现。其实，纵观华为的发展历程，我们也能发现，华为的组织模式始终服从于公司的业务发展。

华为成立之初，采取的是单一产品的持续研发与生产，农村包围城市的销售战略。为了快速响应客户需求，华为采取的是直线职能式的组织结构，以便集中、快速调配资源，占领市场。

到了1995年，华为从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入移动通信、传输等多类产品领域，并开始将重心拓展到国际市场。此时，华为面临的客户需求更加多样化，原有的直线职能式组织结构已经无法适应市场需求的变化。于是，华为开始进行管理变革，建立按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司的二维矩阵式组织结构。各事业部和地区公司承担华为的利润责任，华为总部则主要负责重大决策的控制和服务。二维矩阵式组织结构让华为的销售额有了爆发式的增长。

华为的组织模式在很大程度上受业务发展的影响：创立初期，公司规模比较小，战略重点在于扩大规模，此时的组织设计就只需要以职能划分明确的组织结构；当公司进入快速发展阶段，职能式的组织结构无法支撑业务发展，就需要随业务变化设计新的组织模式。

2020年，笔者曾为A公司做过一次有关组织变革的咨询。变革前，A公司的业务以传统的人力资源服务为主，各业务部门之间相互独立、各司其职。随着人力资源服务行业快速发展，客户需求变得多样化、复杂化，越来越多的新兴人力资源服务机构开始涌现，市场竞争日趋激烈。在这样的背景下，A公司开始探索更多的成长业务和新发展业务。在现有的组织模式下，公司按不同的产品类型划分业务部门，各业务部门独立承担产品研发、销售、交付等任务。但是，随着公司业务的发展，现有组织模式的问题逐渐显现：各业务部门之间的“部门墙”厚重，各部门只顾维护现有业务，无心拓展新的业务增长点。为了让组织队形跟得上业务的发展需求，A公司积极寻求组织变革，其变革前的组织结构如图1-4所示。

通过调研发现，A公司的组织设计存在的问题包括以下几点：一是组织结构缺少对业务开展的支撑；二是部分部门职能定位不明确；三是部门间的协同机制不畅；四是岗位设置缺乏合理性。明确了A公司在组织设计上的问题后，笔者和团队根据现代化企业管理要求，对A公司的业务及业务流程进行了详细的梳理，并结合A公司业务战略和重点业务需求，针对性优化了其组织结构，如图1-5所示。

1.打造市场营销中心

市场部发挥作战指挥中心和使能中心的作用，贴近客户的各区域市场分公司则成为直接的市场抓手。这就将原先由各业务部门各自抓市场的分散模式改变为统一市场接口的模式，以此减少部门间的“本位主义”，增强公司的市场开拓能力。

2.打造交付中心

成立品牌运营与重大项目部，与各业务部门共同成为公司的交付中心。在此模式下，各业务部门只承担交付角色。如果是常规项目，则由各业务部门牵头交付。如果是重大项目，则由品牌运营与重大项目部牵头交付，并由其负责拉通各业务部门，共同为客户提供及时、准确、优质的交付。

3.打造技术中心

成立产品与信息化中心，一是强化公司的产品研发能力，二是打通产品需求和信息化平台建设之间的关系，让信息化真正成为服务于产品与业务的有效手段。

4.打造职能支撑与服务平台

成立人力资源部，根据公司战略发展及公司价值观的引领要求，为公司可持续发展提供人力资源保障；在原有的审计法务部的职能中，增加纪检监察职能。人力资源部、行政后勤部、财务部等综合部门共同为公司提供职能支撑与服务。

总的来说，A公司优化后的组织结构是以未来业务发展需求为导向设计的，以期让组织队形跟上业务变化，打通全流程贯通的组织体系，为客户提供满意的产品和服务，推动组织战略目标的实现，进而实现组织的可持续发展。

1.3.2 组织管理层次设计

彼得·德鲁克曾说过：“组织不良是最常见也是最严重的病症，即管理层次太多。组织结构的一项基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”管理层次设计是组织设计的重要内容。管理层次是指组织内从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的管理层次，即组织内按照隶属关系划分的等级的数量。

组织的管理层次受很多因素的影响，企业需要结合发展阶段、规模、高层集权偏好等多种情况来设定，并根据企业内外部环境不断地进行调整和优化。那么，我们该如何设计组织的管理层次呢？

1.设计管理幅度

在众多影响因素中，管理幅度是决定管理层次的基本因素。在进行管理层次设计时，首先要设计管理幅度。

【管理研究】管理幅度的定义

管理幅度是指一名管理者能够直接管理的下级人员人数。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着反比例的关系。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。

不同的组织，其组织管理幅度千差万别。20世纪70年代，美国洛克希德·马丁公司对影响组织管理幅度的因素进行了广泛的实证研究，认为主要有六个因素对管理幅度有影响，如表1-1所示。

在分析了各影响因素的等级和权数后，美国洛克希德·马丁公司也给出了管理幅度的参考值，如表1-2所示。

除了美国洛克希德·马丁公司给出的六个影响管理幅度的因素，管理者的领导能力、下属的工作能力等也会对管理幅度产生影响。在进行管理幅度的设计时，要根据企业实际情况进行调整。

2.分析组织纵向职能分工与组织效率

在确定了管理幅度后，还不能就此简单地确定管理层次。要完成管理层次的设计，还要考虑组织纵向职能分工与组织效率。

管理层次的实质是组织内部纵向分工的不同层次。通常情况下，在进行管理层次设计时，首先要根据纵向职能分工确定基本的管理层次，然后再根据有效的管理幅度推算具体的管理层次。

其次，管理层级设计必须有助于提高组织效率。当前市场环境要求企业具有高效率，如果组织中的管理层级太多，会导致决策流程过长，进而降低组织效率。

伯兰为了帮助IBM吸引客户，提出了企业联盟的构想，后发展成一个几百人的部门。企业联盟颠覆了传统的销售人员上门推销硬件的营销方式，它通过程序员主动向客户了解其真实需求，从而根据客户需求，在较短时间内研发出能够满足客户要求的软件，简言之，就是为客户提供定制化的服务。这种方式大大吸引了客户的眼球，许多客户都主动找上门来。尽管客户都想找企业联盟，但是伯兰的权力有限，无法向其他部门提出要求。再加上IBM组织庞大，经理人员非常多，想要推进一项工作十分困难，需要经过的层级太多。因此，伯兰认为如果IBM不进行全面改革的话，就会影响其当前取得的成绩。

随后，伯兰病倒了，他躺在病床上，每天花好几个小时、写无数的邮件去跟进他的计划进度。临死前，他说：“我动弹不得，就像IBM一样。”

由此看来，组织中的层级关系过于复杂不利于组织效率的提升。在设计组织管理层次时，要综合考虑组织纵向职能分工、管理幅度、组织效率等多个因素。

【管理研究】管理层次设计的步骤

目前，学术界普遍认为管理层次设计主要分四个步骤展开：

（1）按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次。

（2）按照有效的管理幅度推算管理层次。

（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。

（4）按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。

管理层次设计是一项复杂的工程。首先，根据纵向职能分工确定基本的管理层次，如经营决策层、管理层、作业层等。其次，根据管理幅度推算管理层次，从而有效规避因管理幅度过大而导致的管理效率过低的问题。但是管理幅度并不是影响组织效率的唯一因素，所以还要根据提高组织效率的要求，来确定具体的管理层次。此外，组织中部分部门难免会有其特殊之处，需进行针对性的局部调整。

1.3.3 组织部门化设计

管理层次设计解决的是组织内部纵向结构问题，那组织内部横向结构问题如何解决呢？一般情况下，组织内部横向结构问题主要通过组织部门化设计来解决。

【管理研究】组织部门化设计的基本原则

学术界对组织部门化设计的基本原则已有较为成熟的研究，主要包括：

（1）因事设职和因人设职相结合的原则。

（2）分工与协作相结合的原则。

（3）精简高效原则。

实践中，部门化设计的方式多种多样，包括职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化。

1.职能部门化

职能部门化是以组织职能为基础进行部门划分的，将具有相同职能的工作岗位划分为同一部门，如图1-6所示。

职能部门化的设计方式适用于所有类型的组织。职能部门化的优点是将有相似技能、知识和观念的人员组合在一起，有利于简化培训，强化控制，从而提高管理效率；缺点是容易滋生部门主义，形成“部门墙”，也不利于复合型人才的发展。

2.产品或服务部门化

产品或服务部门化是按照组织提供的产品或服务来进行部门分工的，适用于大型、多元经营的企业，如图1-7所示。

在产品或服务部门化的方式下，每一类产品或服务的总经理不仅仅是其分管产品或服务线的专家，还要协调该部门的一切活动，这有利于培养组织的“多面手”人才。此外，在产品或服务部门化方式下，各部门会专注于产品经营，促进组织专业化经营效率的提升。产品或服务部门化的缺点是部门职能重复设置，导致管理费用增加、部门间协调困难等问题。

3.地域部门化

地域部门化是按照地域来划分部门的，将同一地区内发生的各种业务活动划分到同一部门。地域部门化适用于地理位置比较分散的组织，如图1-8所示。

地域部门化的优点是将权力下放到地方，让地方管理者根据本地区市场需求灵活决策，更好地满足区域市场的客户需求；其缺点是各地区之间、地区与总部之间的协调困难，且各地区可能会因职能机构重复设置，造成管理成本过高的问题。

4.顾客部门化

顾客部门化是按照目标顾客的不同利益需求来划分部门的，如图1-9所示。

顾客部门化的优点是能按照顾客的不同需求，提供相应的产品或服务来满足客户；其缺点是部门间的职能重复设置，容易出现“本位主义”，造成部门间的协调困难。

5.流程部门化

流程部门化是按照工作或业务流程来组织业务活动的，如图1-10所示。

流程部门化的前提是组织人员、设备或业务流程等连续紧密。流程部门化的优点是能充分发挥人员集中的技术优势，提高效率；缺点是需要部门间紧密协作，容易出现部门间协调困难的问题。

在组织部门化设计中，常常不局限于使用某一种部门化设计方法。特别是对于大型组织而言，通常需要多种部门化方式结合使用。亨利·明茨伯格在《卓有成效的组织》一书中展示了某跨国公司结合使用多种部门化方式的实践，如图1-11所示。