下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
作为合作系统的组织，愿景、使命、价值观、战略目标及组织中的领导力是组织持续稳定向前发展的动力引擎。在组织建设中，我们要在这几个方面真正下功夫，以此牵引组织持久进化。
清晰的愿景和使命在整个组织建设过程中发挥着重要的作用。它们就像灯塔，始终为组织指明前进的方向，当这种清晰的愿景和使命成为组织全体成员执着的追求时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。
企业使命是企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。
德鲁克在《组织生存力》一书中，提出了一个简单却又深刻的问题：我们的使命是什么？它所拷问的是一个组织存在的理由——它为了什么而存在，而不是将以怎样的方式存在。使命能激发人们的热情，组织也将因其担负的使命而被人们所记住。企业如果没有清晰的使命，员工就只是在为老板打工，这样的企业很容易死掉。
在100多年前，发明电灯的爱迪生创立通用电气公司时立下的使命是“让天下亮起来”。迪士尼成立时立下的使命是“让天下快乐起来”。受通用电气公司、迪士尼公司的启发，阿里巴巴创始人马云将阿里巴巴的使命确立为“让天下没有难做的生意”。
20多年来，阿里巴巴始终坚守“让天下没有难做的生意”这一使命。在使命的感召下，阿里巴巴所有员工上下一心，帮助阿里巴巴在电子商务及其相关产业链上迅速发展，让阿里巴巴成为国内电子商务企业的领导者。
马云说：“我最怕阿里人进来是为我打工，那是很累的。我希望和员工共同确定为什么要有这家公司，所有人围绕这个使命去工作，我自己也一样，我在公司5年、15年，所做的一切都是围绕我们共同的使命展开。”有了使命之后，管理者就要思考企业在未来要达成的阶段性目标是什么，这就是企业的愿景。愿景不是简单的近期目标，而是对企业未来的规划，即企业10年、20年、30年后会是什么样。
美国学者金·佩雷尔说：“如果没有一个可视化和可感知的清晰愿景，你就不知道要设定什么目标和采取什么行动。”明确的愿景是通往成功的向导，是决定个人如何行动的北极星。企业在制定愿景时需要基于现实，但同时也要有一定的挑战性。
企业在描述愿景时，需要回答清楚三个问题：（1）企业的经营领域是什么？即哪些业务属于企业的业务范围，哪些不是。（2）企业在行业中的地位是什么？（3）企业与利益相关者（外部客户、合作伙伴、内部员工、股东等）的关系是什么？
清晰的共同愿景为组织成员提供了工作目标和动力。共同愿景能让人们审视自己的固有思维方式，促使他们放弃成见，接受新的思维方式并采取行动。
1994年，作为华为公司的创始人，任正非为员工描述了一个美好的愿景：“10年后，全球通信行业三分天下，华为必居其一。”当时很多人并不相信这个愿景能够实现，但是随着华为销售业绩逐渐增加，愿景变成了现实。愿景的实现也凝聚了更多的人心，促使员工自愿加入为愿景而奋斗的队伍中。
因此，在进行组织建设时，要建立清晰的共同愿景和使命，从而形成强大的组织凝聚力，助力企业获得长期的、可持续的盈利能力，实现商业成功。
战略是指企业先对自己在市场中的位置进行定位，然后明确未来的目标是什么，实现目标的路径是什么，自己与行业其他竞争对手存在哪些差异。换言之，战略就是企业利用有限的资源确保达成其愿景和使命的方法，包括一系列的目标与资源的分配。美国一项调查表明：“超过90%的经营者认为，其工作中最花时间、最为重要、最困难的事情，就是制定和实施企业战略。”战略是企业发展的方向与命脉。没有战略的企业，就像没有舵手的船，走着走着就会偏离原来的方向，找不到前进的路，更别说在激烈的市场竞争中活下来了。
近年来，不少在国内做得风生水起的企业，在国际化道路上却步履维艰。2019年，埃森哲与毕马威通过对中国国际化企业进行大量问卷调查后发现，没有清晰的战略目标是它们国际化失败的主要原因，如图1-1所示。
图1-1 中国企业国际化失败的主要原因
国内外因战略目标不清晰而导致在市场上失去竞争力的企业比比皆是。例如，功能机时代的霸主诺基亚公司，就是因为没有看到电容屏未来对智能手机的优势而选择发展电阻屏。这一战略选择致使诺基亚的手机业务失去了往日的风光，不得不打包卖给微软公司。美国著名管理学家钱德勒指出：“企业战略最重要的是目标的决策、相应的路线和资源配置。”成功的企业往往有清晰而明确的战略目标。
字节跳动成立于2012年，如今全球员工已经突破10万人，并入选“2020福布斯中国最具创新力企业榜”。它的发展历程可以分为如图1-2所示的三个阶段，每个阶段都有特定的战略。
图1-2 字节跳动不同发展阶段的战略选择
在资讯阶段，互联网移动化催生智能分发需求，再加上智能手机爆发式增长，字节跳动把握机遇，推出了“今日头条”产品，通过向用户智能化推荐新闻收获大批用户，同时与渠道合作，在手机预装App收割流量，使得今日头条成长为中国最热门的信息流App之一。
在短视频阶段，资本及平台的混战驱动了短视频行业的爆发，字节跳动先后推出了火山、西瓜、抖音三个短视频App并取得了巨大的成功。自此，“头条系”生态系统逐渐成形。
在全球化阶段，字节跳动以“技术出海+内容本土化”打造竞争优势，获得了全球众多国家和地区用户的认可。
战略决定了企业的发展方向，是帮助企业获得商业成功的最佳方法。从字节跳动的发展历程中，我们可以看出：好的战略能帮助企业实现持续增长，压倒其他竞争者。
在组织发展的过程中，领导力和价值观也是推动组织前进的重要动力因素。其中，领导力的发展伴随组织成长的全过程，而价值观则是组织发展的核心竞争力。
德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在其《战争论》中指出：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”任正非作为华为的创始人，在大的战略目标和企业追求上指引华为前行，并用自己的精神和行动聚集并激励无数华为人持续奋斗。这就是领导力的体现。
北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮认为：“领导力是职场人自身所渗透出的气质，而领导则是外界赋予的权力，当下中国职场人都面临着建立领导力的难题。”
那到底什么是领导力呢？简单来说，领导力就是指正确地规划个人或组织发展方向，有针对性地整合相关资源，并积极影响相关人员的决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化的能力。在管理实践中，公司各级管理者均需要一定的领导力来完成各项工作，以此共同推动组织向前发展。
但是，对组织中不同层级的管理者而言，领导力也各有侧重。对此，印度裔管理大师拉姆·查兰在《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》中指出：“组织中不同层级的领导者都有对应的领导力描述——一是清楚地知道组织对他们所在层级的期望及他们应该扮演的角色；二是拥有承担这些责任所必需的关键核心能力；三是持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色。”
高层领导者要在大的战略方向和组织追求上引领企业方向，并用自己的精神和行动激励全体员工。在华为的组织发展历程中，任正非始终扮演者引领者的角色，引领华为前行。1998年，华为正处于业务飞速增长的阶段，一时风光无限。但是作为领导人的任正非清醒地认识到华为内部存在诸多管理短板，如研发费用浪费比例高，产品开发周期长，产品毛利率逐年下降，客户需求与华为提供的产品差距在扩大等。为了让华为真正成长为“世界一流”公司，任正非决定带领组织“革自己的命”。他引进IBM咨询团队在华为内部推行包括IPD（集成产品开发）在内的多项管理变革项目。在管理变革项目推进的过程中遇到了不少的挑战，“IBM的管理流程不符合国情和华为司情”等反对的声音层出不穷。在此情景下，任正非顶着巨大的压力，领导全体华为人坚持推进变革。这一系列变革最终也带来了华为公司业绩的爆炸式增长。可以说，华为的成功离不开任正非的强大领导力。
除了企业领袖要发挥领导力作用，企业各级管理者都要具备领导力。在华为的干部绩效考核中，对组织长期成功的战略贡献是一项重要的考核指标。对此，任正非主张：“根据当期产量多少来确定经济贡献，对土壤未来肥沃程度的改造来确定战略贡献。两者都要兼顾，当期贡献决定了员工奖金包的大小，没有战略贡献，员工就不能被提拔。”事实上，领导力不是组织赋予的权力，而是被用来检视管理者能否带领大家对影响公司未来发展的战略问题进行识别、剖析并顺利解决。因此，对干部的战略贡献考核也是以领导力驱动组织发展的体现。
从上述案例中我们可以看到，领导力是从集团最高领导人到员工都应具备和体现的，它贯穿组织发展的全过程。
价值观是组织的核心和灵魂。彼得·德鲁克认为，只有建立了共同的价值观，才算建立了企业，否则一个企业只是一帮乌合之众。
价值观是企业决策层对企业的目标、经营方式等方面的取向所做出的抉择，是企业上下共同接受的某种观念。具体而言，它具有四个突出特征：
（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。
（2）价值观是支配员工精神的主导思想。
（3）价值观是在企业内长期沉淀下来的结果，而不是突然产生的。
（4）价值观是有意识培育的产物，而不是自发形成的。
如图1-3所示的麦肯锡7S模型指出，企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Value），其中共同价值观是影响企业成功的关键因素。
图1-3 麦肯锡7S模型
正如麦肯锡7S模型所体现的那样，共同价值观是企业发展的黏合剂，凝聚结构、制度、风格、人员、技能与战略，为企业做大做强提供强大动力。
北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号，创建于1669年（清康熙八年）。300多年来，同仁堂历经沧桑，保持“金字招牌”长盛不衰。仔细研究同仁堂的发展历程就会发现，独特的企业文化是同仁堂走向成功的重要“通行码”。同仁堂将中华民族的传统文化和美德熔铸于企业的经营管理中，并化为员工的言行，形成了具有中药行业特色的企业文化系统。历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，造就了制药过程中兢兢业业、精益求精的严细精神。这促使同仁堂的产品始终保持高品质，进而赢得了消费者的青睐。
美国加利福尼亚大学教授菲利普·塞尔兹尼克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。无论如何，组织中的领导者必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”可以说，企业价值观是企业的灵魂，有了它，才能保证员工向统一目标前进。