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战略设计出来后，需以战略为导向搭建健全的流程体系，保证企业“正确地做事”。以战略为导向的流程体系设计要澄清战略目标，识别并提炼关键成功要素，以此厘清关键业务流程。
要厘清关键业务流程，就要对战略做好解码。战略解码的第一步是要明确战略方向及其运营定义。这一步重复了战略规划制定的过程，意在进一步理解和澄清战略方向和战略目标，通过这个过程进一步达成战略共识。
战略方向是为了牵引组织去达成战略目标的一系列行动而给出的方向性指引，一般采用一个含义明确的短语进行描述，如“有效增长”“卓越经营”“引领行业”等，其目的是便于在组织内部进行一致性理解和便捷沟通，如表2-5所示。而战略方向的运营定义是指对战略方向的具体化、可衡量的描述，其目的是保障战略方向的范围，保障内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略方向的理解偏差。
表2-5 战略方向及其运营定义
明确战略方向及其运营意义的目的在于清晰战略方向，达成战略共识。为什么要对战略方向达成共识呢？我们可以借助一个矩阵来理解。如图2-2所示。
图2-2 战略有效性矩阵
如果一家企业的战略既缺乏正确性，也没有对战略达成共识，那么这家企业可以说完全没有进行战略管理；如果战略方向是正确的，但没有对战略方向达成共识，这样的战略是无法有效落地的；如果大家对战略方向达成高度共识，但是战略却无法帮助趋于获得竞争优势，这样的战略只能算是人云亦云的。只有战略方向正确，并达成高度共识，才能称得上是高效战略。
通过明确战略方向的运营定义，战略方向和战略目标得到了澄清。接下来，就要识别关键成功要素（Critical Success Factors，CSF）。
关键成功要素是指为达成企业的愿景和战略目标，需组织重点管理的、以确保竞争优势的差异化核心要素。
一般来说，关键成功要素是指一些特性、准则或能力，如果能够适当且持续地维持和管理，就能对公司在特定产业中竞争成功产生显著的影响。
关键成功要素提炼是否到位是战略目标能否达成的关键。在实际操作中，明确关键成功要素通常采取研讨会的方式，召集公司的高管和相关核心人员参与，经过“分组讨论—小组代表分享—现场归纳总结达成共识”的流程，在有限的时间内最大限度地萃取参加会议人员的个体智慧，并获得成果。那么企业如何提炼并识别它的关键成功要素呢？首先，需要对关键成功要素的主要特征有一定的了解，具体如下。
（1）关键成功要素是对企业成功起决定作用的某些战略要素的定性描述。
（2）关键成功要素能够辨别那些决定组织健康发展和生命力的问题。
（3）关键成功要素就是那些管理层必须经常关注的区域，对这些区域的运行情况要经常进行度量，并提供这些度量信息以供决策使用。
（4）不论组织的规模有多大，它的关键成功要素一般在五到八项之间。不过通常在提炼时会先提炼不少于20项主要成功要素，然后再进行针对性优化。
企业可以按照平衡计分法的方法，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度识别并提炼关键成功要素。选择从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来提炼，可以保证关键成功要素的平衡性。如果关键成功要素之间存在不平衡，或缺乏因果关系，可以重新审视关键成功要素。表2-6列举了某企业提炼的关键成功要素。
表2-6 关键成功要案（示例）
企业在提炼关键成功要素时，可以结合以下问题来思考，确保提炼的关键成功要素的准确性。
（1）影响企业战略目标达成的最关键因素是什么？（如客户满意度、费用控制、技术创新等）
（2）什么因素给企业带来了最大的困扰？
（3）企业应该给客户提供什么样的产品或服务？
（4）哪些因素决定客户的满意度？
（5）企业已经认定哪些明确的组织问题？
（6）企业的哪些部分已经感受到竞争压力？
（7）企业的主要成本是什么？
（8）哪些环节所占的成本百分比最高？
（9）哪些环节最有改善的空间？
（10）要使企业在市场上具备竞争优势，赢过竞争对手，从哪些环节着手效果最佳（或最具潜力）？
不同企业的关键成功要素各不相同。即使是处于同一个行业中的企业，由于所处外部环境的差异及内部条件的不同，它们的关键成功要素也是不尽相同的。企业需要结合自身实际情况来识别并提炼出对战略目标起关键作用的关键成功要素，以确保企业资源投入到经营管理的重点上，避免资源的浪费。
在识别并提炼了关键成功要素后，企业可以依据它们明确战略实施路径，从而制定战略地图，以清晰描述企业是如何创造价值的，如图2-3所示。
图2-3 战略地图描述企业如何创造价值
谈及战略地图，哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿（David P.Norton）所著的《战略地图》中明确提到：“你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。”
战略地图被称为“企业战略执行的降落伞”，其核心是明确企业有什么样的战略，然后把它们用战略地图的形式呈现出来。通过战略地图，企业不仅可以让公司上下共识战略目标，还能厘清核心业务流程，进而明确支撑流程运作的组织建设要求。
图2-4所示的是一家OEM（Original Equipment Manufacturer，代工厂商）转型的战略地图。从图中可以看出，企业为实现从OEM向品牌制造商的战略转型，在财务层面的关键指标是品牌产品销售收入及在总收入中的占比，以及品牌产品的盈亏平衡点。
图2-4 OEM转型的战略地图（示例）
为实现该财务目标，企业需要从客户层面落实三大关键措施。
（1）制定清晰的品牌策略，以提高企业品牌认知度和美誉度。同时，制定可衡量品牌认知度是否有所提升的考核指标。
（2）明确品牌产品的策略。品牌产品的设计要基于客户的需求，与竞争对手的产品要形成差异化的竞争优势。
（3）制定针对直接客户的服务策略。OEM转型前是不直接与客户接触的。因此，在转型过程中，企业要制定客户拓展计划和针对不同客户的服务等级策略，并制定客户满意度等考核指标。
为了支撑客户层面的三大策略，OEM在内部流程层面梳理了高效支撑策略执行的四大核心流程体系：客户需求管理流程、产品开发流程、运营流程及问题解决流程。要想准确且高效地执行四大核心流程，需要构建市场驱动的组织体系。
从这个案例可以看出，借助战略地图的绘制，我们可以厘清支撑战略落地的核心业务流程及支撑流程运作的组织建设要求。
（1）确定财务层面目标及支撑财务目标实现的客户层面目标。
（2）确定能对财务目标实现起决定作用的关键成功要素。
（3）确定能对客户层面目标实现起决定作用的关键成功要素。
（4）对筛选出的关键成功要素进行归类，明确内部核心业务流程。
在借助战略地图确定内部核心业务流程时，我们要明确两个前提：一，核心业务流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现；二，核心业务流程是支撑财务层面和客户层面目标实现的少数核心管理，而非简单的流程汇总。此外，核心业务流程是下一步识别组织建设要求的前提。