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任正非说：“企业抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡。”企业可以利用BLM模型对组织战略进行深度思考和探索，确保战略的准确性和适用性。
没有前瞻的市场洞察，企业就没有真正的战略。做好市场洞察，才能从起点保证战略成功的可能。“五看”模型是企业进行市场洞察常用的模型之一。所谓“五看”是指看行业趋势、看市场和客户、看竞争、看自己、看机会。
看行业趋势就是从宏观的角度，分析研究行业发展趋势对企业的影响，洞悉未来的价值转移趋势。
随着“互联网+”“VR+”和“大数据+”技术的不断发展，在线教育规模不断增长。但是，受传统教育观念的影响，很多家长并不认可在线教育的效果。因此，线下培训依然是很多培训机构的主要方式。2020年年初，受新冠肺炎疫情的影响，线下培训全面停摆。与此同时，教育部实施“停课不停学”的政策。为此，2.65亿名在校生转向线上课程，在线培训模式也越来越被家长所接受。在此背景下，各大培训机构也不得不紧跟形势开发线上课程，探索直播教学、视频点播、在线作业答疑等多种线上培训模式。
伴随着外部宏观环境的变化，企业也会面临相应的机会和威胁。企业要系统地洞悉外部环境会给企业带来什么变化，并做好应对准备。当然，看趋势不是简单地进行环境分析，而是要看这些趋势如何影响企业的客户市场，明确未来企业的客户市场将会发生什么样的变化，是否会发生利润转移，如果发生了利润转移，这些利润将流向何处。
为了对未来行业发展趋势有更清楚的判断，企业可以从以下角度开展分析。
（1）行业规模：当前行业的市场规模有多大？
（2）行业政策趋势：行业相关的政策有哪些？
（3）行业技术趋势：行业内有哪些新的技术？
（4）经济发展趋势：经济趋势、贸易趋势对企业业务的影响是什么？
（5）产业链趋势：目前的产业链发生了哪些变化？
……
通过分析这些趋势，企业可以了解外部环境中的机会和威胁，进而做出相应的应对措施。
看市场和客户就是以客户为中心，分析客户当前的需求与变化，发现战略机会点。看市场和客户主要是从客户行为和客户系统经济学两个方面来分析。
（1）分析客户行为，包括对客户采购行为、客户交易行为和客户购买倾向的变化分析。通过对客户行为进行分析，可以让企业决定选择哪个市场作为产品与服务的切入点。企业对客户行业的分析示例如表2-1所示。
表2-1 B市场客户行为分析表（A企业）
注：消费量表示的是对应客户在B市场购买的产品与服务的数量。
（2）基于客户系统经济学去看客户和需求。客户和需求是在不断变化的。从客户的系统经济学角度看，未来影响企业的TOP5问题是什么？对于2B（对企业）行业，要看大客户、价值客户，看客户未来的发展和需求；对于2C（对客户）行业，要看客户喜好的变化。
通过洞察市场和客户，企业能清晰地了解以下内容：它的客户有哪些？这些客户购买了它什么产品与服务？影响客户购买这些产品与服务的决定性因素是什么？在客户中是谁决定了购买企业的产品与服务，也就是客户内部的关键决策链是怎样的？客户是通过什么渠道来购买的？等等。
看竞争就是全方位分析主要竞争对手的所有要素，做到知己知彼、百战不殆，主要基于以下两个方面来分析。
（1）识别主要竞争对手。企业要知道主要竞争对手有哪些，以及还有哪些潜在的竞争参与者、替代者。在分析竞争对手时，企业可以参照表2-2对竞争对手的重要性进行分析和排序，快速识别出主要竞争对手。
表2-2 主要竞争对手分析表
注：企业可以结合自身实际情况选择评估维度，评估维度的数量一般在8～10个。
（2）全方位分析竞争对手的所有要素，主要包括竞争对手总体发展到什么程度，它的战略意图、市场战略、财务状况、市场占有率、产品优势分别是什么，等等。如今的市场竞争越发激烈，要战胜竞争对手，企业就需要评估好主要的竞争对手。企业在分析主要竞争对手的所有要素时，可以结合企业自身实际情况选择三到五个要素来分析。
看自己是企业基于对市场和客户及主要竞争对手全面分析的基础上，对自身的经营状况与核心竞争力进行分析。
（1）企业的经营状况分析。主要是分析企业产品与服务的销售计划完成率、销售增长率、利润率、市场占有率、市场覆盖率等。
（2）企业核心竞争力分析。与竞争对手相比，企业在哪些环节有很强的竞争优势（如研发、生产、销售、品牌等）？在这些竞争优势中，哪些是确保企业业务领先的关键？
看机会就是寻找企业未来有什么样的投资机会，并了解该投资机会的市场空间有多大。通过看行业趋势、看市场和客户、看竞争对手、看自己等一系列动作，企业可以从中发现很多战略机会点，但是，如何才能把握战略机会点和发展主动权对企业管理者来说是个更为关键的问题。
通过“五看”进行全面的市场洞察后，企业可以基于了解发展趋势与战略机会，确定公司战略与业务发展的重点与方向，从而推导出合理的战略意图。
所谓战略意图指的是企业或者部门的发展方向与希望实现的目标，或者说想要做成什么样的事，达成一个什么样的结果，是基于市场洞察的结果对未来机会的判断，将机会量化成一个雄心目标，体现的是管理团队的追求。战略意图主要包括企业的中长期战略愿景、战略目标及近期目标三个方面。
通常战略意图是描述企业未来3～5年的发展方向与希望达成的目标，涵盖财务目标、客户目标、区域目标、产品目标、运营目标，如销售收入、目标客户人群占比、市场份额、产品复合增长率、人均效率等。
企业竞争优势塑造的关键在于匹配战略机会点来管理业务组合。企业需要对不同层面的业务类型进行组合管理，即确定未来的核心业务及为追求规模和盈利需要为未来培育哪些业务，并使其在一定的时间内成为主力业务等。通过设计未来业务组合，一方面可以满足现有产品的运营要求，另一方面能为企业培育未来的新兴战略机会点。
麦肯锡公司通过对全球不同行业的40个处于高速增长的企业进行研究后，提出了企业业务构成的三个层面：第一层面是“守卫和拓展核心业务”；第二层面是“建立即将涌现增长动力的业务”；第三层面是“创造有生命力的未来业务”。麦肯锡公司强调，企业要保持高速增长，就必须协调好三个层面业务的关系。
第一层面的业务是公司当前的核心业务，这一业务为公司带来大部分的营业收入、利润和现金流。因此，对于核心业务，企业关注的是利润、投入资本回报率（ROIC）、生产效率等指标。
2021年3月23日，百度在港交所敲锣上市。作为曾经的互联网三巨头之一，百度的二次上市标志着百度正努力改变人们对其“落后互联网公司”的固有印象。李彦宏在现场致辞中表示：“回到香港二次上市，是百度的再次出发，是百度的二次创业。百度最初10年专注搜索引擎开发，最近10年则专注于深度学习、对话式人工智能操作系统、自动驾驶、AI芯片等前沿领域投资，成为一家AI公司。”
从百度的基本面来看，目前百度建立了清晰的三大业务组合。其中，百度核心业务是移动生态业务。近年来，百度的核心业务不断延伸，包括百度App、智能小程序、百家号、百度直播、百度健康、百度网盘、知识垂类业务与好看视频等。百度2020年第四季度财报显示，百度实现营收303亿元，其中其核心业务（搜索服务与交易服务的组合）实现营收231亿元，这就说明移动生态业务仍然是百度最基础的收入和利润来源。
在核心业务方面，企业的经营原则是尽可能地延伸、捍卫现有的业务，增加生产能力，扩大其利润贡献，确保企业可以继续参与市场竞争不出局。
第二层面的业务是已经经历了经营概念和经营模式探索的业务，基本确立了盈利模式，具有高成长性，并且已经产生了收入或利润，在不久的将来会像第一层面的业务一样带来稳定的盈利。对于成长业务，企业关注的是收入的增长和投资回报，如收入增长、新客户/关键客户获取、市场份额增长、预期收益、净现值等。
在守卫和拓展核心业务之余，百度积极建立即将涌现增长动力的业务：智能云业务。百度智能云专注云计算、智能大数据、人工智能服务。凭借先进的技术和丰富的解决方案，百度智能云全面赋能各行业，加速产业智能化。百度2020年第四季度财报显示，百度智能云凭借差异化的AI解决方案优势实现同比增长67%，年化收入约130亿元。百度智能云商业化之路正在加速。
对于即将涌现增长动力的业务，企业的经营原则是逐步扩大其规模，增加市场份额，将其培养为新的市场机会点，使企业获得竞争优势地位。
第三层面的业务是处于探索阶段的未来业务，它们应当不仅仅是企业领导人的想法，而是具有实质性运作或投资的小型项目，这些项目在将来有可能发展成第二层面业务，甚至成为第一层面业务。对于新兴机会，企业关注的是回报的多少和成功的可能性，如项目进展关键里程碑、机会点的数量和回报评估、从创意到商用的成功率等。
百度的未来新兴业务包括智能驾驶、小度助手、芯片等前沿业务。相关数据显示，2020年12月，小度助手月语音交互总次数达62亿次，小度助手第一方硬件设备月语音交互次数达37亿次，比去年同期增长66%。无论是智能驾驶、小度助手还是芯片，都是未来百度坚定长期投入的前沿业务，这是未来百度实现长期增长的机会。
对于新兴机会，企业的经营原则是培养能力和价值，播种成长的机会，使企业改变现有的行业地位，获得颠覆性的发展。
总的来说，企业要建立平衡的业务组合，即把增量业务和存量业务恰当地组合在一个体系里，塑造企业的核心竞争力。而核心竞争力的塑造来自持续创新。因此，在这个过程中，企业还要思考两件事，即企业的创新模式是什么，组织中的资源该如何分配。
一般来说，企业创新包括三种典型模式：产品、服务和市场创新，业务模式创新，运营创新。
（1）产品、服务和市场创新。产品创新是指创造某种新产品或对某一新或老产品的功能进行创新；服务创新就是使潜在用户感受到不同于从前的崭新内容，是指新的设想、新的技术手段或改进的服务方式；市场创新是通过产品创新、服务创新、价格创新等创新方式来开辟一个新的市场。
（2）业务模式创新是指企业对其以往的基本经营方法进行变革，包括改变盈利模式、改变企业模式和改变技术模式。
（3）运营创新是指通过理顺流程、简化工作程序等，不断提升企业的运作效率。
好的战略必须是战略聚焦的。全方位思考未来的业务组合，明确了企业创新模式后，企业就可以针对性地将资源投入关键创新点上，避免在非战略机会点上消耗资源和力量。在完成市场洞察，厘清战略意图，明确了企业未来业务组合和创新模式后，就需要思考如何利用企业内部现有资源来进行一个好的业务设计了。
战略制定的落脚点是业务设计，即企业实现战略目标的方式。业务设计包含六个战略要素：客户选择、价值主张、价值获取、业务范围、战略控制与风险管理。
客户选择即定位目标客户。企业设计的产品是为了满足哪类客户的需求？这类客户在所处行业的位置是怎样的？客户市场很大，企业不能满足每个客户的需求。因此，企业需要确定选择客户的标准和优先级，以及在该细分市场下，客户的特定需求是什么，在此基础上有针对性地去做产品设计和定位。
1990年，“体操王子”李宁创立了“李宁”运动品牌，聚焦篮球、跑步、训练、羽毛球及运动时尚五大核心品类。“李宁”的不同产品，其目标客户是不同的。就女童、男童的鞋类和服装而言，“李宁”推出了KIDS系列和YOUNG系列。其中，KIDS系列定位的目标用户是3～6岁的儿童，YOUNG系列定位的目标用户则是7～12岁的儿童。
与竞争对手相比，企业能够为目标客户提供什么独特的价值？简言之，价值主张就是客户发自内心想要的东西。
2021年3月，知名手机市场调研机构Counterpoint Research发布了2020年全球智能手机出货报告，报告显示OPPO成功稳居全球智能手机出货量前五名。OPPO能有如此出色的市场表现，与其精准定位的价值主张息息相关。一直以来，OPPO的目标客户都是年轻人。向下延伸到学生，向上延伸到年轻白领。在年轻的白领中，OPPO的品牌定位偏向女性。为此，OPPO迎合年轻女性比较爱美、热爱生活的需求，一直专注手机拍照的技术创新，开创了“自拍美颜”时代。“这一刻更清晰”“2000万柔光双摄，照亮你的美”“AI智能拍照，让美更自然”等广告语更是深入人心。
价值获取是指企业如何通过满足客户需求来赚钱，即企业的盈利模式是什么：是靠销售传统的产品？或是“产品+服务”？还是知识产权？
国内知名潮玩公司泡泡玛特成立于2010年。11年的时间里，泡泡玛特从“一家线下玩具店”成长为中国最大且增长最快的潮流玩具公司。2020年12月11日，泡泡玛特登陆港交所。招股书显示，泡泡玛特的营收从2017年的1.58亿元增长至2019年的16.83亿元，其营收增幅连续两年突破200%。泡泡玛特爆发式增长的法宝之一就是“IP+盲盒”。泡泡玛特披露的数据显示，其运营的最大自有IP Molly在2019年的销售额为4.56亿元。
业务设计的第四个部分就是选择经营范围，对企业而言，在产业链上做什么与不做什么是非常关键的。每个企业都生存在一条庞大的产业链甚至多条产业链中，选择经营范围就是要全面审视企业所在的整个产业链条，明确与企业相关的产业链成员的经营状态，确定与产业链成员的合作策略。哪些业务是可以自己做的，哪些必须要通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。
同样是手机产业，苹果的经营范围就是手机研发和营销及关键零部件的供应链管理，而华为的经营范围是研发设计、营销和核心制造。这两者的区别在于华为是有制造的，而苹果没有制造，这就是业务范围的不同选择。到底应该做出什么样的选择，这取决于企业自己的战略。
战略控制就是面向未来找到整个产业链和产业链发展演变趋势中那些最为关键的价值点，也就是竞争壁垒。企业必须建立起自己的竞争堡垒和“护城河”，避免竞争对手对企业的冲击，保护自己的地盘不被竞争对手侵蚀掉。企业可以用VIRO分析模型评价企业资源和能力的价值性（Value）、稀缺性（Rarity）、不易复制性（Inimitability）和组织性（Organization），并据此来确定企业的战略控制点，如表2-3所示。
表2-3 VIRO分析模型
战略规划是面向未来进行提前布局，因此它存在很大的不确定性，企业需要进行风险研究，梳理可能的风险点，评估这些风险因素的影响程度，并提前制定好相应的应对策略。
在完成上述六个步骤后，可以输出一张业务设计表，如表2-4所示。
表2-4 业务设计表
续表
当完成业务设计模块后，整个战略规划部分就完成了。具体来说，这个部分的逻辑过程就是企业通过研究发现未来的市场机会，明确自身的定位和角色及与产业链上其他企业的关系，找准企业的目标客户及其需求，确定价值获取方式，构建为获取持续价值的战略控制手段，并对其中的风险进行识别和防范。