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战略是企业驶向商业成功的导航仪。前面提到，企业战略决定组织结构，组织结构是企业战略实施的重要支撑。要做好流程化组织建设，首先要明确企业的战略需求。
对于战略，杰克·韦尔奇强调：“我每天想的事情都是在规划未来。”战略决定了企业的发展方向，是帮助企业获得最佳商业成功的方法。
1991年，史玉柱成立了巨人公司，通过销售其主要产品中文电脑软件获得了巨大的利润。不到两年时间，巨人成为中国极具实力的计算机企业。1993年，随着国际电脑公司进入国内市场，巨人公司受到重创。此时，国内兴起房地产和生物保健品热。为了走出困局，史玉柱决定跳出电脑行业，走多元化的发展道路：计算机、房地产、生物工程。在多元化发展之前，史玉柱的设想是：房地产与生物工程行业的利润可以相互支撑各自的发展。1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱不得不将生物工程业务的全部资金调往巨人大厦。因资金“抽血”过量，巨人公司的生物工程业务迅速衰退。1997年，巨人公司大厦未按期完工，旗下所有产品也一蹶不振，巨人公司因此名存实亡。
此后，史玉柱痛定思痛，开始聚焦保健品业务。1998年，“脑白金”横空出世。2000年，“脑白金”年销售额达到12亿元。这一销售额超越了巨人公司鼎盛时期的年营业额。巨人公司凭借“脑白金”再度崛起。
通过巨人公司的案例，我们可以发现，在组织发展的过程中，战略就是方向和节奏。好的战略能帮助企业到达巅峰，而一旦战略失误，企业也会陷入困境。战略十分重要，几乎所有企业家都承认这一点。然而，实践中却有很多企业因聚焦短期成长、无法适应环境变化、缺乏清晰定位、盲目跟风等各种各样原因，像早期的巨人公司一样因战略定位不准确，付出了惨重的代价。
HTC公司曾经于2006年被美国《商业周刊》评为世界第三的科技公司，可以说，它是一家曾被寄予厚望的科技企业。
2008年，HTC准确捕捉到Android手机市场商机，推出世界第一款由T-Mobile定制的Android智能手机。随后，HTC的战略布局聚焦于推出大量基于Android平台的产品。这样的布局让HTC占据了先发优势，在2010年的业绩飙升了160%。但是，随着众多竞争对手加入Android智能手机的市场，HTC的业绩却开始一路下滑。
究其失败的原因，其中最显著的就是HTC的战略定位与市场脱节。2013年，HTC中国区总裁表示HTC的战略定位是中小品牌，但是HTC推出的智能手机机型HTC One系列的售价高达4888元。当时同等价位的手机还有三星的GALAXY S4等，与之相比，HTC One系列并没有压倒性的优势，在销量上远远比不上其他品牌。
在HTC定位的中小品牌中，高性价比的产品才是市场的主流。如小米、魅族等厂商可以在大幅压缩成本的基础上，提供给用户配置强劲的产品。同等配置的产品，小米的四核红米手机价格仅699元，而HTC手机的售价则超过2000元。由此看来，HTC并没有准确的战略定位，推出的产品硬件配置低于市场水准，价格却相当高。它既不能媲美高端品牌，同时在中低端市场也毫无竞争力，导致其销量一降再降。
2019年5月，HTC官方微博宣布将暂时关闭HTC京东和天猫旗舰店。HTC的故事就这样暂时告一段落了。
俗话说“方向不对，努力白费”。战略的设计与选择是企业最重要的决策，战略的正确性影响企业的经营绩效。在企业管理中，永远不会有机会主义，企业获得持续成功的关键在于战略正确，即在“做什么、怎么做、为什么做、什么时候做”中有着一套科学的逻辑与思考。
制定了战略后，并不意味着企业可以一劳永逸。对此，彼得·德鲁克指出：“管理者不能想当然地以为明天就是今天的延伸。”
彼得·德鲁克在其《动荡时代的管理》一书中写道：“管理者不能想当然地以为明天就是今天的延伸。正相反，他们必须面向变化进行管理；变化既是机会也是威胁。”为此，企业应该采取一系列有效的措施，包括把资源向成果集中、抛弃昨天、管理增长、管理创新和改变、面向明天的经营战略、给管理者的记分卡等。
当企业发展到一定程度时，很多管理者容易形成惯性思维，认为过去的成功路径可以帮助企业实现持续成功。事实上，无论企业当前取得了多么伟大的成就，如果陷入故步自封的困局，不能及时地针对变化做出战略变革以适应未来的市场需求，就会阻碍企业发展。
柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年。公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力。1880年，伊士曼利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，大获成功。随后，伊士曼潜心研究简化摄影术的方法。1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了根本性的变化。1888年，柯达照相机推出。随后，柯达公司凭借胶片技术一直在全球影像行业保持领先。
但是，随着数字时代的来临。影像行业也从“胶卷时代”步入“数字时代”。富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司纷纷进行数字化战略转型。此时的柯达却依然眷恋传统胶片技术，满足于传统胶片产品的市场垄断地位，未及时调整经营战略，具体表现为2002年柯达的产品数字化率仅占25%，而同一时间，竞争对手富士的产品数字化率已达60%。因对数字技术和数字影像产品的冲击反应迟钝，柯达逐渐陷入危机。2012年1月19日，柯达正式宣布破产。
企业在快速变化的环境里面做正确的事，比正确地做事更加重要。因此，企业必须拥抱变化，抓住发展机遇，及时调整企业战略，以此培育未来长久的竞争力。
1975年成立的微软公司，一度凭借Windows操作系统和Office系列软件成为行业巨无霸。但是，随着市场环境的不断变化，微软由于固守传统，持续啃Windows操作系统及Office办公软件的老本，对移动互联网反应迟缓，逐渐落后于竞争对手，甚至一度被定义为“专门给电脑打补丁”的夕阳企业。
2014年，萨蒂亚·纳德拉上任。纳德拉上任不久就大胆引领微软进行战略变革与调整。纳德拉抛弃之前微软对存量市场的执念，确定“移动为先，云为先”的战略。之后，云计算成为微软发展的重中之重，所有产品开发重点均转移到移动平台。与此同时，微软将组织调整为三大事业部：体验及设备、云计算及人工智能、人工智能及研究。2018年，微软改组Windows事业部门，将其核心开发团队转移至云计算和人工智能。
在大刀阔斧的战略改革后，微软再度崛起。2019年6月，微软的市值超过了1万亿美元，重新成为全世界最有价值的公司之一。
微软的再度崛起得益于及时摆脱画地为牢的现状。通过跟随市场环境刷新战略，微软弥补了在移动互联网时期与其他公司之间形成的差距，一举成为智能时代的新王者，重新定义了商业未来。
战略决定了企业经营运作的根本和方向，需要跟随市场环境不断调整。与此同时，战略直接影响和决定组织、流程的最终实现目的。因此，组织设计的第一步是要明确企业战略需求。
战略是组织和流程运作的根本，企业的相关流程运作、组织设计都受战略影响；组织是战略实施和流程运作的基本平台，搭建起相应的组织机构后，企业才有落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实；而流程则是战略实施和组织运作的载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同的组织平台之间穿插运行，从而实现企业的价值增值过程。
要明确企业的战略需求并非易事。国内很多企业自称有战略，但仔细梳理就会发现它们在战略制定上存在诸多误区。在战略制定中，常见的误区包括“战略等于目标”“战略等于运营效益”“战略等于关键任务”“战略就是时髦的标语口号”“战略在取胜之后就失去意义了”等。
例如，在一些企业领导者的认知里，战略就是公司的目标。他们会在公司会议上向员工宣布：“今年我们的战略目标是实现八亿元的销售收入。”其实不然，这只是领导者为公司制定的业绩目标而已，并非战略。华为在早期发展的过程中也犯过类似的错误。
华为真正从上到下地制定战略规划是从2003年开始的，当时叫“801”计划。为什么叫“801”？2003年，华为销售收入大概是40多亿美元，“801”的内涵就是2008年实现销售收入100亿美元，是比2003年销售收入翻一倍还要多的规划，从此“80×”就沿用下来了。
2004年，华为与英国电信、沃达丰开展合作的时候，它们看到华为的战略规划，说：“这不是战略规划，只能算是明年的重点工作，甚至是一些工作方向。”此时，华为才意识到这几年做的战略规划都不是战略规划。事实上，战略并非简单制定的业绩目标，而是包括一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。那么，我们到底该如何准确制定企业战略呢？
工欲善其事，必先利其器。企业在确立战略目标时，需要选择合理有效的战略制定方法和工具。这样可以帮助企业系统且科学地对战略进行梳理与思考，避免陷入战略误区。战略规划的方法、工具、模板有很多，BLM（业务领先模型）是当下业界做战略规划的一个最佳实践工具，如图2-1所示。
图2-1 BLM
BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验后，于2003年研发的，后被华为引入并实施。华为从IBM引进BLM主要是基于两方面的考虑。
一是保证业务部门的战略落地。过去，华为各部门的业务战略规划在讨论后，往往就束之高阁了，具体的落实计划和行动是缺失的。而BLM的核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围与文化来支撑战略的执行，包括组织是否有效匹配战略，人才的数量和质量是否匹配战略需求，组织氛围与文化是否能够支撑战略落地。
二是保证人力资源和业务紧密关联。过去业务部门做“80×”计划时，人力资源是不参与规划过程的，只在业务战略中进行人力资源规划的补充。在使用BLM后，人力资源需要主导参与战略规划过程，业务管理和人力资源管理不再是独立的两张皮。
从图2-1中可以发现，BLM包括五个模块。第一个模块是看市场结果、看差距。差距是战略管理的终点，也是起点。战略执行产生差距，所以它是战略管理的终点，而战略制定的基础是为了弥补现有的差距，所以它是整个模型的起点。战略是由不满意触发的，不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知，它包括业绩差距和机会差距。第二、三个模块就是整个战略制定中间两边的两道堤坝，一道是领导力，一道是价值观。领导力和价值观贯穿从战略到执行的全过程。第四个模块是战略制定，它需要考虑市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计这四个因素。第五个模块是战略执行，它需要考虑人才、关键任务、氛围与文化、正式组织这四个因素。
BLM一定程度上也反映了战略与组织设计的关系：组织是战略执行的保障，明确战略需求是组织设计的前提。
在组织设计前，我们首先要回答几个问题：企业发展的愿景和中长期目标是什么（战略意图）？我们要为哪些客户提供怎样的产品和解决方案（业务设计）？我们靠什么取胜（创新焦点）？其次，我们要明确：为了取胜，需要具备哪些关键的组织能力？
例如，华为在2002年左右确立了“成为通信领域的TOP3设备供应商，将公司的业务拓展到全球”的中长期目标。基于这样的目标，华为明确了其目标客户是全球TOP50的运营商，并将为客户提供包括无线通信设备、固网设备、数据通信设备、终端等在内的产品。在这样的业务布局下，华为靠什么取胜？在当时，华为的核心点就是提供客户满意的产品与服务，并采用直销模式。为了支撑战略目标的实现，华为进一步明确了需要构建的关键组织能力：贴近客户的组织运作、市场拓展能力、整体解决方案能力、项目交付能力、跨文化沟通能力、大项目运作能力等。为此，华为探索设计了有利于组织能力发展的组织结构：以客户需求为导向的产品线制组织结构，并与IBM合作持续推行管理变革。
组织设计受战略影响，一旦战略制定不准确，组织这艘“大船”也会迷失方向，难以支撑企业成功。在战略执行的过程中，企业也需要建立与战略相匹配的组织结构、管理制度、管理系统及考核标准，否则战略执行效果会大打折扣。