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彼得·德鲁克曾告诫企业，每隔6～12个月就要打开企业的天窗，看一看外面的世界。企业组织结构不是一日形成的，需要不断调整。在推进组织变革时，要准确把握组织发展的趋势和组织变革的方向。
在企业的发展过程中，组织变革是必然的。那么，组织变革有无规律可循呢？一般来说，企业组织结构的类型包括直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、流程型等。
（1）直线型。直线型组织结构是最古老的组织结构形式，其特点是：组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权；组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作；主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。它适用于规模较小、管理比较简单的企业。
（2）职能型。职能型组织结构是按职能来组织部门分工的，即把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起设置相应的部门及职务。
（3）直线职能型。直线职能型组织结构是在直线型和职能型的基础上，取长补短而建立起来的。它把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。
（4）事业部型。事业部型组织结构是指将一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，事业部实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
（5）矩阵型。矩阵型组织结构是指既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。其适用于一些重大攻关项目，企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
（6）流程型。流程型组织结构是以客户为导向，通过业务流程搭建企业的运行秩序。流程型组织结构通过流程将不同的职能统一起来。
企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程。近年来，团队型组织、无边界组织、网络型组织、平台型组织、敏捷型组织、市场化生态组织等新型组织结构形式相继被提出。
2019年，杨国安与美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇在研究了阿米巴组织、学习型组织、指数型组织、网络型组织、扁平化组织等多种新兴组织模式后提出了市场化生态组织的概念。他们认为市场化是指这个新兴组织最核心的导向是鼓励大家聚焦外部市场；生态组织是指将资源与人员进行最高效的安排，并以此赢得市场的组织形式。
市场化生态组织由共享平台、业务团队和战略合作伙伴组成。其中，业务团队敏捷灵活，并保持紧密合作；共享平台将位于企业内外的团队和合作伙伴联系在一起，互联共生。杨国安与戴维·尤里奇指出，Supercell（芬兰移动游戏公司）、腾讯、阿里巴巴、谷歌、脸书、滴滴、亚马逊等优秀的企业都呈现了市场化生态组织的特点。杨国安与戴维·尤里奇认为市场化生态组织至少有三大组合类型：创意驱动型、技术或产品驱动型、效率驱动型。
1.创意驱动型生态组织
创意驱动型生态组织的主要特点是由小而独立的团队和精简平台构成。组织中的所有职能都是为前端业务团队服务，共享平台则倾向于使用合作伙伴的资源。业务团队中不存在管理层级，每个团队独立运作。Supercell的创意驱动型生态组织如图1-16所示。
图1-16 Supercell创意驱动型生态组织
2.技术或产品驱动型生态组织
技术或产品驱动组织按产品领域进行组织设计。业务团队通常由6～7个人组成敏捷项目团队，从事产品的研发与迭代。谷歌、脸书、腾讯、华为是技术或产品驱动型生态组织的代表。脸书的产品驱动型生态组织如图1-17所示。
图1-17 脸书产品驱动型生态组织
3.效率驱动型生态组织
杨国安与戴维·尤里奇认为效率驱动型生态组织着重提升把用户流量变成有效销售的转化率，通过共享服务实现成本效率以及业务的快速规模化成长，其需要强有力的共享平台支撑。亚马逊、阿里巴巴、京东、滴滴等都是效率驱动型生态组织的代表。
随着经济生态不断向前发展，企业组织结构发展呈现出重心两极化、外形扁平化、无边界化、运作柔性化、结构动态化等趋势。未来，相信会有更多新型的组织结构涌现。
组织结构类型的演变体现了组织通过变革适应新形势的努力。随着社会的发展和时代的变迁，当组织原有的稳定和平衡不能适应新形势的要求时，就要通过变革来打破原有的稳定和平衡。但是打破它们本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。变是必然，但在推动组织变革前一定要想清楚组织变革的目的是什么。
一般来说，组织变革的主要目的包括：优化组织功能，提升组织的人力资源管理效能，为组织目标的实现打下坚实基础；既实现组织管理改进和提升，又实现组织经营业绩的大幅度提高；使组织更富有竞争性，让组织得以重塑和巩固组织的市场地位。华为多年来一直强调组织变革的方向就是“多产粮食”和“增加土地肥力”。
2000年，在华为以29亿元人民币的利润位居全国电子百强首位之时，任正非发表了《华为的冬天》一文，文中指出：“在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。”
到了2013年，华为超越爱立信成为全球第一的电信设备制造商。华为内部一直强调未来将持续推行管理变革，变革的目的是要“多产粮食”（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符……），以及“增加土地肥力”（战略贡献、客户满意度、有效管理风险），这样才能持续保持竞争的优势。
组织变革不能搞假动作、不能流于形式，无论变革在什么时间段，以什么样的形式进行，组织变革的方向就是要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。不瞄准方向，盲目变革，只会适得其反。
2021年1月，香港联交所发布通告称，汇源果汁在香港上市的地位被取消。这意味着汇源果汁将告别资本市场。这一结果，令人唏嘘。我们不禁要问，这个曾经的饮料行业“巨头”是如何跌下神坛的？这个问题的答案有很多，但是汇源果汁内部失败的组织变革是其中的一大重要因素。
汇源果汁由盛转衰的关键转折点是2008年的可口可乐收购案。2008年9月，可口可乐向汇源果汁提出以12.2港元/股，总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有股份。为了提高自身估值，在收购事宜尚未敲定时，汇源果汁于2008年下半年投入20多亿元在广东、湖北、安徽、河北、宁夏等地投资建厂，这为日后汇源果汁的设备产能过剩埋下了隐患。与此同时，汇源果汁考虑到合并后可口可乐公司有大量销售人员，于是在2008年，汇源果汁大量裁撤销售团队。汇源果汁的销售人员从2007年的3926人减少到2008年的1160人。这对汇源果汁的下游销售影响巨大。2009年3月，可口可乐收购汇源果汁一案未获商务部通过，被叫停。但是，此前汇源果汁的一系列盲目变革已对公司发展造成了不可逆的影响。
此外，家族式管理日益成为制约汇源果汁发展的关键因素。汇源果汁从成立之初采取的就是家族式管理，公司各个要职都有家族身影。这种依托“血缘”或“乡缘”搭建的组织结构难以跟上公司业务的发展。为了“去家族化”，汇源果汁创始人朱新礼也做了很多努力。2013年，朱新礼邀请前李锦记酱料集团CEO苏盈福空降到汇源果汁。上任两个月，苏盈福就撤掉了所有事业部，重新将市场划分为七个大区。苏盈福还自带团队，让职业化的经理人负责销售管理、营销策划、人力资源管理等关键模块的工作。可惜好景不长，风风火火的“去家族化”改革不到一年就不了了之了。直到如今，如何突破“家族式”管理带来的发展瓶颈仍然是汇源果汁面临的棘手难题。
从汇源果汁的几次组织变革历程中，我们就可以发现，汇源果汁的组织变革总是无法聚焦“多产粮食和增加土地肥力”的目标并坚定不移地进行下去。其组织变革缺乏明确的方向和改革的决心，致使组织无法依靠变革获得新的生命力。与汇源果汁相反，华为对于变革的方向始终有着一个明确的认知：增加收入、多产粮食。例如，对于成熟业务的管理费用率，华为要求每年改进5%；对于产品线成本，华为要求每年下降20%。华为也正是通过持续的管理变革，让组织始终充满活力。
在以“多产粮食和增加土地肥力”为方向推进组织变革的过程中，流程化组织变革是很多组织都会面临的问题。从本质上来说，企业中以客户为导向的价值创造活动是在业务流程上进行的。有人把组织的业务活动看作地面上的“雨”，这时组织中的流程体系就相当于一条条“河沟”，承载着“雨水”有序地流向大海。如果“河沟”流通不畅，就会导致“雨水”到处泛滥。因此，建立在业务流程基础上的管理变革是企业发展到一定阶段后必然会面临的问题。
事实上，为了更好地满足客户需求，很多优秀的企业都在尝试进行流程化变革，却往往有其形而无其效。美国百年企业杜邦公司在向流程化组织进化的过程中也经历了漫长的变革。
杜邦公司成立于1802年，迄今为止已有200多年的发展历史。2013年4月，美国著名的《城市与乡村》杂志评选出当前美国50个“最卓越的家族”，其中杜邦家族领衔“最持久不衰家族”称号。在200多年的发展历程中，杜邦公司的组织结构经历了直线型、职能型、事业部型、矩阵型等组织结构形式。直到20世纪末，杜邦公司开始向流程型组织转变。
杜邦公司成立之初主要制造黑火药，而后成为高性能的炸药制造商。在第一个100年中，杜邦公司出现了第一位标志性人物：亨利·杜邦。亨利毕业于西点军校，对公司实行军事化管理。在亨利长达39年的任期中，杜邦公司采取的是直线型组织结构，权力高度集中，所有决策均由厂长亲自决定。
1889年，亨利逝世，尤金·杜邦继位。尤金与亨利相比，其管理能力弱，致使公司一度陷入混乱。1902年，在杜邦公司百年大庆之际，尤金突然去世。于是艾尔弗雷德·伊雷内·杜邦与另外两位堂兄弟携手接班。在艾尔弗雷德任职时期，杜邦公司开始探索集团式经营管理体制，打造直线职能型组织结构。在此管理系统的保障下，杜邦公司进行了多元化拓展。随着多元化经营范围的不断扩大，1920年杜邦公司设计了多分部组织结构，即按不同产品划分事业部，这也是事业部型组织结构的来源。
随着杜邦公司的产品数目和业务范围的不断扩大，事业部数量随之不断增加。在此背景下，各事业部各自为政的现象日益凸显，这严重降低了公司的运营效率。为了提升组织的灵活性，1954-1956年，杜邦公司设计了事业部制矩阵组织结构，以此加强事业部之间的横向联合，这也促使公司的管理模式由垂直管理向横向管理演进。此时，流程化运行开始在杜邦公司发挥作用。
进入21世纪后，为了满足不断变化的市场需求，杜邦公司确立了以客户为中心的发展理念，并推进流程化组织变革。杜邦公司在内部通过业务流程将不同的价值创造团队连接起来，共同为客户创造价值。流程化组织结构使杜邦公司的管理更加扁平化、灵活化，有效提高了对客户需求的响应速度。
杜邦公司的组织形态演进过程在一定程度上反映了组织演变的规律：一，组织形态会跟随组织发展的需要不断演变；二，当组织发展到一定阶段时，流程化的组织变革成为企业不得不面对的问题。在实践中，很多企业在探索流程管理，但不得其法。一位著名企业家曾说：“上ERP找死，不上ERP等死。找死是因为ERP与垂直型管理模式不兼容，属于自寻死路。等死是因为垂直型的管理模式在日益变化的市场中内耗严重，最终将导致灯尽油枯。”
因此，如何打破垂直型管理模式，建立与流程相匹配的组织模式成为企业流程化变革的关键。