1.1 如何进行供应链分析

解读与分析

随着市场竞争的加剧以及对效率的追求，组织之间的社会劳动分工日趋细化。面对外来企业的挑战，国内供应链企业要发掘自身的优势服务内容，了解不同的服务形态，对核心价值链做精心的分析，为此，需要做到以下几个方面。

1.了解第三方物流服务的内容

第三方物流，是指由物资流动的提供方和需求方之外的第三方去完成物流服务的运作方式，第三方就是指向物流交易双方提供部分或全部物流服务的外部服务提供者。第三方物流随着物流业的发展而兴起，是物流专业化分工的产物。一些条件较好的，原来从事与物流服务相关的运输企业、仓储企业、货代企业开始拓展自己的传统业务，进入物流系统，并逐步成长为能够提供部分或全部物流服务的企业。

按照完成的物流业务范围的大小和所承担的物流功能，物流企业分为综合性物流企业和功能性物流企业。功能性物流企业，也叫作单一物流企业，即它仅仅承担和完成某一项或几项物流功能，据此可将其进一步分为运输企业、仓储企业、流通加工企业等。综合性物流企业则能够完成和承担多项甚至所有的物流功能。综合性物流企业一般规模较大，资金雄厚，有着良好的物流服务信誉。物流自理企业就是平常人们所说的物流企业。

2.了解第四方物流服务的内容

随着信息技术和计算机网络技术的发展，在物流行业中出现了凭借其拥有的物流信息和知识提供物流服务的企业，这就是所谓的第四方物流企业。现在人们所说的第四方物流，是指从事物流服务业务的社会组织，不需要直接具备承担物资物理移动的能力，而是借助于自己所拥有的信息技术和充分的物资供需信息，并加上对于物流运作胜人一筹的理解所开展的物流服务。

这种业务与现有的货运代理业务十分相像，故也可以称之为物流代理业务。

物流代理企业根据其业务范围，分成综合性物流代理企业和功能性物流代理企业。功能性物流代理企业包括运输代理企业（即货代公司）、仓储代理企业（仓代公司）和流通加工代理企业等。

3.了解管理信息系统在物流供应链中的发展趋势

IT技术作为新经济发展的重要组成部分，是企业提高竞争力的重要手段。谁掌握了IT技术，谁就获得了市场竞争的制高点。掌握IT技术，降低营运成本，提高管理效率，为客户提供尽可能多的增值服务，是供应链企业的当务之急。

以网络、通信、计算机等为载体的新经济，在20世纪末发展出了一批新兴的IT技术手段，如GPS、GIS、WAP、网络平台等。

依据这些技术手段搭建的电子商务平台和各种数据交换，实现了信息化在不同时间、空间上的结合，缩短了企业与客户间的距离，提高了运作效率。管理信息系统在物流供应链中有如下几个发展方向。

（1）车辆跟踪系统，实现适时性的运力资源调度最优化。

（2）仓储配送系统，可满足多地点仓储统一管理，并向多功能方向发展。

（3）运输管理系统，以实现装车、配载、资源调度的最优化。

（4）港口码头信息系统，以满足新兴的综合业务发展趋势。

（5）其他系统，如交通运政管理系统、监理与服务系统、客车卫星跟踪系统、联网订票系统以及货运网络管理系统等。

4.对物流运作流程和价值链做精心的分析

在供应链管理环境下重新考虑企业的业务流程，会给企业带来竞争力。如果一个企业成为供应链中的一个节点企业，但还沿用传统的业务流程，那么采用供应链管理模式带来的优势有可能会被落后的工作方式所抵消，以至于无法体现出供应链管理的先进性，使企业失去建立新的管理理念的信心。企业要对现有物流运作流程和价值链做精心的分析，找出最需要改进的地方。供应链系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，没有战略和重点的全面供应链系统化，非但不能够带来服务水平和服务利润的全面提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。面对供应链管理这一新生事物，企业的决策者不仅要深刻理解其本身的实质内涵，而且要研究实施供应链管理的正确运作模式，这样才能把供应链管理的潜在效益发挥出来，企业才能真正获得收益。只有这样，整个供应链才有可能获得较大的竞争力。

5.转变思想观念

企业要认清当前的形势。随着经济全球化进程的加快，进入中国的外国企业越来越多，企业不出国门就已参与了国际竞争。如何应对外来企业的挑战已是每个企业必须认真面对的现实。企业要进一步认识到，市场经济体制，从某种意义上说，就是市场决定一切，它要求企业的生产经营活动要始终围绕市场进行，企业管理者必须彻底改变那种在计划经济体制下养成的思维方式。对于企业来说，要想提高自身竞争力，应该吸取供应链管理和企业业务流程重构等理论的精华，深化企业内部改革，尽可能不要犯以下观念错误。

（1）企业面对飞速变化的外部世界，不去主动迎战，不积极参与市场竞争，思想观念落后。

（2）企业缺乏活力，机构臃肿，人员冗余，资源浪费严重。

（3）企业忽视科技进步（包括技术和管理两方面）对提高经济效益的作用，习惯于老一套，对新的东西有一种自然的恐惧。许多行之有效的生产技术和管理方法因为其实施要改变某些人的工作习惯，或触动其既得利益而受到抵制，这些人反过来还指责这些新的东西不符合国情和厂情。

6.系统分析企业现行管理模式

为了有效实施供应链管理和依据BPR进行企业流程重构，企业的首要任务就是分析现行管理模式中存在的问题。BPR的原则之一是“需求牵引”，具体到供应链管理模式上，就是找出当前的管理模式与业务流程中存在的问题，这样才能做到有的放矢。

供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出订货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动，而在传统管理模式下，供应方在接受需求方的订货合同之后才安排生产（销售）。因此，供应链管理采取的是主动进取模式，而传统的管理采取的是被动接收模式。相比之下，前者的市场响应速度要比后者快得多。了解了供应链管理的这一特性，新的业务流程设计就有了出发点。

任何一种业务流程都是为实现一定企业职能设计的。要想设计出满足供应链管理要求的业务流程，企业就必须真正理解供应链管理的实质，只有这样，企业才能从中获得效益。