1.7 如何实现企业业务流程再造

解读与分析

企业的各种经营活动，都可以归结为在一定组织结构体系下跨部门形成的各种业务流程。传统组织结构造就的业务流程，已无法适应当今市场的变化和要求。对业务流程进行再造，从而提高企业经营活动的运作效率，已成为当前很多企业迫切需要解决的问题。企业进行业务流程再造时，需做到以下几点。

1.遵守企业业务流程再造的原则

BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革思想，具体归纳起来有如下原则。

（1）组织结构应该以产出为中心，而不应以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤，应围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

（2）让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的“客户”。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有专业部门的职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成采购。具体如何安排，要以全局最优为标准。

（3）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都成立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。如今伴随着IT技术的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

（4）将各地分散的资源聚为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于可生产规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，这样能够满足更大范围内的服务需求，但随之也会产生冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。而采用信息系统把供应链企业各地分散的资源以“信息”的形式存于集中式数据库中，就能解决集权与分权的矛盾。

（5）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出。实际工作中存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。在企业推出新产品的周期中，两种形式的并行往往同时存在。如新产品研发过程中把开发工作分割成一个个任务同时进行，以缩短开发周期，但在组装和测试阶段则采用后一种形式的并行方式。

（6）使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们没有足够的知识和眼界去做决策。这种假设构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，一线工作者便可以自行决策，在流程中建立控制程序，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。一旦员工成为自我管理、自我决策者，金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会随之消失。

（7）从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息，因而不可避免地会造成企业业务延迟、输入错误和产生额外费用。今天，我们采集一条信息之后，只要将它储存在线数据库中，就能与所有需要的人实现共享。

2.认识企业业务流程再造的意义

BPR以追求顾客满足度最大化为目标，以信息技术为手段，以“订单”为凭据，最终实现信息流、资金流、物流“三流”合一，以此提高企业的竞争力。

BPR是关系企业发展的系统工程，涉及企业管理的方方面面，波及企业所有人员的利益、责任与义务，是企业的一次彻底革命。

（1）就企业股东方面来说，流程再造减少了传统职能管理70%以上的不必要的工作，大大节省了成本，大大提高了交货速度或服务质量，大大提高了获得的利润。

（2）就企业经理人方面来说，流程再造使企业80%以上的日常管理工作流程化，从而使经理人真正能够脱离日常管理，避免日常琐事的烦扰，有充足的时间和精力思考和研究企业的重大发展战略、发展方针、政策以及人才培育和开发等问题。

（3）就企业员工方面来说，业务流程再造一方面使工作所需的信息公开化，明显地减轻员工工作的压力；另一方面，价值决策的前置大大增强了员工工作的挑战性和丰富性，从而增加了员工的工作价值感和精神满足感。

（4）就消费者方面来说，流程再造使企业组织系统更加柔性，能够满足消费者随时改变的服务要求，尤其是流程再造可使企业的价值决策前置，使消费者能直接找到企业里“能够拍板的人”，确保问题解决的速度，从而大大提高了消费者的满意度。

（5）就供应商方面来说，流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程，使企业与供应商间的接口界面化、流程化，从而大大地减少了“断炊”的可能性，提高了供应商的管理水平和管理效率。

3.了解企业业务流程再造的基本方法

BPR的真正目标并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织在技术、组织管理、市场响应等方面的能力。这种能力很独特，会使企业比其他企业略胜一筹。企业的核心竞争力能够支撑企业在同质市场上享有特别的优势。业务流程再造有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地改造现有流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。

20世纪90年代，采用全新设计法的美国企业业务流程再造失败率高达70%以上。选择何种方法进行企业业务流程再造，应结合企业的实际，其中很关键的一点是业务流程再造是否有利于企业核心竞争力的培育和提升。

只有当企业绩效严重低下或面临危机时，全新的业务流程设计方案才会成为首选。从业务流程再造所付出的成本角度看，全新的业务流程设计需要一次性地支付较大费用，系统化改造则更多的是一种连续性的支付，每次的付出比较少。在采用全新设计法时，企业应注意防范风险。

4.按价值流构建企业业务流程

价值流是指企业内相互衔接的、能为消费者或最终使用者提供结果的一系列活动。如企业内的“订单履行”价值流，就包括接收订单、完成订单、收款等活动。“价值流”观点所依据的事实是，在每一个企业中都有一连串工作活动将特定结果送给特定类型的消费者或最终使用者，并因此创造一定价值。企业依据价值流重新设计其业务流程的过程如下。

（1）了解企业所有价值流，明确每一价值流对应的消费者或最终使用者，分清每一价值流从哪儿开始，到哪儿结束。经过分类，大多数大企业可以将价值流保持在20个左右。

（2）每一个价值流活动由一个授权小组承担。由于授权小组的工作重点完全集中在价值流消费者的需要上，因此可以尽可能简单、直接地完成工作。每一个价值流都有一个“所有者”和一个“支持者”。“所有者”的工作重点是价值流的日常运行；“支持者”则负责保证价值流与企业整体战略、目标间相互联系、协调，往往由某些职能部门的最高管理者担任。

（3）价值流之间通过“市场链”形成有效衔接。所谓“市场链”，是指把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，从而形成的上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

（4）寻找、确定并重建企业战略价值流。在企业所有价值流中，某一个或几个价值流对企业的竞争力特别重要，这就是企业的战略价值流。企业的战略价值流是其竞争对手无法模仿的。

5.采用具体方法进行企业业务流程再造

企业再造业务流程时，应该在充分认识原有业务流程的基础上，设定高目标，然后收集信息，集思广益，设计切实可行的新流程，并在适当的时机着手开始实施。再造实施过程中，企业可采取以下具体方法。

（1）将流程或工作按其自然形态进行组装。企业可将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，重新构造新流程，通过减少交接手续、共享信息来大幅度提高效率。

（2）废除不创造价值的流程或流程中的环节。丰田汽车公司在对其传统的生产流程进行分析之后发现，居然有约85%的工人在做和产品增值无关的工作：5%的工人怠工；25%的工人因流程设计不科学在等待上一环节完成工作；30%的工人与成品和半成品库存有关，这部分工作并不产生增值；25%的工人工作不规范，甚至在生产次品和不合格品。所以，企业必须要把不创造价值的流程中的环节或流程（如某些管理、检查、协调等流程）清除掉。

（3）简化和自动化。简化即使某些环节的形式、程序、交流方式得到简化，自动化即把某些脏累、危险、令人烦躁的工作以及数据收集、传递、处理和分析工作交由机器协助完成。

（4）改变活动间的逻辑关系。活动间的逻辑关系是流程的核心，从旧的流程到新的流程往往意味着逻辑关系的重新定义。改变活动间的逻辑关系，可以表现为调整活动的先后顺序，从而导致一个高效流程的产生，但更为多见的是将连续和平行式流程改为同步工程（Concurrent Engineering，简称CE）。所谓连续式流程，是指流程中的某一工序只有在前一工序完成的情况下才能进行，即所有工序均按先后顺序进行。平行式流程，则是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。这两种流程的共同点是运转速度慢，流程周期长。实行同步工程，即让多道工序在互动的情况下同时进行，各工序之间随时可以交流，从而能够大幅度提高流程运行效率，缩短运行周期。CE是BPR实施中的典型方法。

现代企业的运作依赖各种各样的流程。每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约时间的流程可以给消费者带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。