下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
2005年10月26日下午，哈萨克斯坦共和国阿拉木图市法曼诺大街的中油大厦里脚步声不断。大楼门前还特地挂起了四个大红的灯笼。
当天上午，中国石油天然气集团公司旗下全资子公司中油国际获得加拿大法院最终裁决，100%收购哈萨克斯坦PK石油公司，卢克公司没有提出上诉。这标志着中石油最终完成了收购PK公司的全部法律程序，双方并已完成了交割。
根据中石油提出的收购条件，中油国际以每股55美元现金购买PK公司的所有上市股份。这一报价总价值约为41.8亿美元，是迄今为止中国企业最大的海外收购案，改写了中国公司海外并购的最新纪录。
这场针对国外油气资产的收购战，历时两个多月，过程一波三折。先有印度和俄罗斯石油公司的激烈竞争，后遇哈议会通过禁止外资转让国家石油资产交易的法案阻碍，但中石油最终取得了决定性胜利。
成功收购PK公司后，中石油获得5.5亿桶原油储量，并在哈拥有其最为现代化的炼油厂。哈萨克斯坦成为继苏丹之后中石油第二个上下游一体化布局的海外基地，进一步扩大了中国在中亚其它国家和地区进行石油项目合作的影响。
中石油终于在中国获取世界油气资源的进程中迈出关键一步。在10月28日晚的庆功宴上，中石油派驻PK的第一任CEO薄启亮在致祝酒辞时，差点不能自已。
离中油大厦仅一街之隔的PK公司的办公大楼里，则一片寂静。自8月21日双方完成了收购谈判后，PK的员工已经有了充分的心理准备。
PK公司年原油生产能力超过700万吨，是在加拿大注册的国际石油公司，其油气田、炼厂等资产全部在哈萨克斯坦境内。该公司拥有的石油探明储量约为8000万吨，是哈萨克境内第三大石油公司，并在纽约等5家证券交易所上市。
由于1990年代后期国际石油市场不景气，PK公司巨亏并在1999年进入了破产保护程序。但2000年后国际原油价格暴涨，该公司财星高照，2004年的利润达到了5.007亿美元。
令人不解的是，这家挺过了行业最艰难时刻的企业，却在财运不断之际将自己卖掉。
PK卖身自救，有其难言之隐。每年702万吨的原油年产量占到哈萨克斯坦石油产量的十分之一，而且该公司旗下的齐姆肯特炼油厂是哈萨克斯坦最大的炼油厂，供应了哈萨克斯坦40%的成品油和化工产品。它对哈萨克斯坦经济的影响不言而喻。
然而树大招风，2004年5月，克兹洛尔达州环保部门在一次检查中“偶然”发现，在PK公司经营的库姆科尔—若萨尔石油管道29公里处发生原油泄漏事件。
毁坏的管道可以很快被修复，但环境的恢复却需要几年的时间。为此，克兹洛尔达州环保部门向法院提出诉讼，要求PK赔偿200万美元，用以消除污染及偿还物质损失。
PK很快地缴纳了罚金，可事情并没有结束。紧接着哈萨克斯坦政府反垄断部门指控PK人为提高油价，罚款360万美元。随后，税务局又向PK提前征收数千万美元的退缴税。
2005年初，最致命的打击出现了。哈萨克斯坦政府出于环境保护的考虑削减了PK公司的油田开采规模，迫使PK的原油日产量下降到了3.5万桶。
PK的合作伙伴也在趁火打劫。2005年4月，PK的合作方俄罗斯卢克石油公司以PK“背着自己获取了图尔盖油田的大部分利润，并对卢克公司参与图尔盖油田的管理进行限制”为由，将PK告上哈萨克斯坦当地法院，并提出了2.2亿美元的索赔要求。
结果本想在2005年大展宏图，日开采量提高到平均17万桶、并准备加大在勘探环节的投资力度的PK，只好卖身自救。
2005年6月，PK公司董事会主席博纳德·伊索蒂尔决定出售公司股份。这个诱人的蛋糕一下子吸引了包括中石油集团、印度石油公司、卢克石油公司等国际石油公司的兴趣。
经过几轮竞价后，8月21日，中石油以每股55美元现金、总共41.8亿美元的出价迅速“拿下”PK。其间前后不到两个月的时间。
在此后的时间里，中石油迅速完成与哈萨克斯坦国家石油公司的谈判，承诺出让PK公司30%的股份，并让出齐姆肯特炼油厂。
10月18日，哈萨克斯坦石油公司股东大会以99.04%赞成的比例高票通过了该项收购。
为了吸取中海油收购失败的教训，中石油还采取了由母公司出面收购的战略，这样既能获得国家和政府资源的支持，还不必像上市公司那样及时进行信息披露，从而为中石油成功收购PK石油公司提供了基础。
此前中石油还在9月中旬以14.2亿美元收购加拿大能源公司位于厄瓜多尔的全部油气及管线资产。
虽然在最终表决结果递交加拿大法院批准的过程中，卢克石油公司以拥有PK部分股权的优先购买权的名义申请暂缓出售PK公司。
但8天后，加拿大阿尔伯塔省卡尔加里法院最终裁决，批准中石油集团100%收购PK。当天，中国石油与PK公司完成交割，中国石油全面启动接管。
同一天，正在莫斯科出席上海合作组织会议的中哈两国总理在会见中均表示支持中石油和哈萨克斯坦国家石油天然气股份公司在前者收购PK公司方面开展互利合作。
哈萨克斯坦总理强调，中石油收购PK公司进程结束后，哈方将与中石油共同处理好PK公司在哈遗留的各种问题。
PK公司拥有完整的油气工业上中下游业务链、42个分公司、192个银行账号，在5国上市、全球5地办公，经营地域分散，业务链及法律架构复杂，管理幅度和难度都很大。
收购前，PK公司生产经营困难重重：原油产量严重下滑、储采比偏低、油田递减加快、炼厂老化、原油销售渠道不畅。
尤为严重的是，PK公司与利益相关者关系十分紧张，企业内外部环境恶劣。在中国石油接管PK公司前，哈萨克斯坦政府对这个公司进行了多次大规模的审计和检查，以偷税、市场垄断为由开出巨额罚单，原公司管理层多名高管及雇员被刑事起诉，限制出境自由。
PK公司原总裁多年不敢入境，遥控指挥公司在哈业务。另一方面，由于PK公司天然气排放超标，被哈国政府强行关闭了大量的生产井。PK公司与合作伙伴的冲突在不断升级，对簿公堂，合作关系濒临破裂……
PK公司高层无心继续维持和改善外部环境，公司前途未卜，员工人心浮动，猎头公司及其他石油公司趁机挖人，大量中高层管理人员、工程技术人员、财务人员被挖走。而公司与政府、合作伙伴、合资公司、员工的法律纠纷和国际仲裁多达50多个，争议金额高达20多亿美元……
“这个玩具让中国人接手吧。”中国石油与PK公司交接时，西方管理层的话语意味深长。中国石油能否收拾这个烂摊子，人们拭目以待。
在哈萨克斯坦，接管组争分夺秒、扎实工作，每天翻阅、分析大量复杂资料，与各方面人员谈话了解情况，奔波往返于PK公司总部阿拉木图、油田生产管理机关克孜洛尔达和炼厂所在地奇姆肯特。3个城市之间距离二至三个小时飞机航程。
为使接管工作平稳过渡，接管工作组还深入机关部门、油田矿区和炼厂车间，进行了5次大规模的演讲和座谈，播放中国石油的宣传片，介绍中国石油的发展历程及海外业务发展战略、企业文化，宣传中国石油对PK公司未来发展战略的构想，强调并购后的人事劳资政策和“三个稳定”策略等。
中国石油遵循国际惯例，按照“更换高层、重塑形象、控制财务与采办，稳定上下游业务，改造运销，改善公共关系，稳定基层和哈籍员工”的原则，协调分布在哈萨克斯坦、英国、加拿大和中国等4个国家的接管工作，按上游、下游、运销及综合，全面及时有序地展开交接。
背靠中国石油强大的实力和上级机关、兄弟单位的大力支持，经过接管工作组的努力工作，经过几年的重组整合发展，PK公司勘探工作不断取得新突破，原油产量和加工量创历史新高，经济效益也大幅增长，企业内外部环境得到改善，树立了良好的社会形象。
同荣共生，追求和谐，是中国传统文化的精髓；奉献能源，追求和谐，是中国石油的追求。PK公司整合的历程，充分证明了和谐的力量。
充分尊重所在国政府，建立良好的合作关系和互信机制，加强沟通，使整合后的PK公司经营活动得到哈国政府各部门的大力支持。
接管PK后，中国石油展开积极有力的公关协调工作，并全面推进与哈萨克斯坦国家石油公司的合作，全面加大政府公关及法庭和解力度，全力解决与政府机构、合作伙伴之间的纠纷。
经过努力，原PK公司被并购前的50多个较大诉讼和仲裁案件，绝大部分都已经撤销，再未发生新的重大诉讼及仲裁案件，扫清了公司发展障碍。
面对当地政府对油田伴生天然气燃放的严格限制规定，接管不久，PK公司就启动了天然气综合利用工程，安排近亿美元的投资用于当地环境保护和改善。
遵守法律为PK公司创造了良好的外部环境，PK公司作业的油田区块生产限制全部解除，原油作业产量迅速恢复到较高水平。
作为石油公司，稳定供应是给当地人民的承诺，也体现着企业的社会责任。PK公司所属的奇姆肯特炼厂与所在州市积极协调，稳定成品油供应，即使在炼厂大检修期间，也尽最大可能保证当地居民用油。
中国石油勇担责任的举措，赢得了地方政府和社区居民的称赞。中国石油接手PK公司后，还专门制定了整体、长远、积极、适度的社会公益事业计划，签订了和克孜洛尔达州和南哈州政府的合作备忘录，实施奖学金计划资助当地优秀学生到中国留学、为地方提供特价农用柴油、参与城市天然气管网投资建设等一揽子公益事业方案，让当地居民受益。公益事业的积极开展，让当地民众喜爱上了中国石油。
在外部生产经营环境逐步转好的情况下，公司及时调整管理架构，完善管理制度和流程，规范管理。
PK公司原来的注册地在加拿大卡尔加里市，总部在伦敦温莎，而油田炼厂却全部在哈萨克斯坦。整合后，中国石油将PK公司总部移到阿拉木图，实现管理前移。
公司梳理业务体系，明确各业务板块的业务职责及分工，优化完善管理制度和流程，并整合财务管理和融资制度。
整合的头一年，公司就建立了20多项制度，包括建立工资体系、员工绩效考核体系，职业操守制度等，为企业搭建起管理框架。
薪酬分配是员工最关心也最敏感的问题，牵动着每名员工的利益。公司加强制度宣贯，增强制度的执行力。
作为石油公司，勘探是基础，储量是财富。中国石油的技术优势成为PK公司迅速恢复产量的坚强后盾。之前，勘探工作一直是PK公司的薄弱环节。
接管PK公司后，原来的总地质师离职，屈指可数的几个油藏工程师几乎全部离开。中方接管PK项目后，把重点放在加强勘探上。
面对不熟悉地下情况的困境，徐志强等一批地质人员充分利用中国石油雄厚的技术底蕴，发扬大庆精神、铁人精神，下笨工夫、苦工夫，消化吸收复杂的地质资料，终于找到了“金钥匙”，迅速提高了产量，稳定了PK公司的经营。在此后的工作中，勘探工作不断取得新突破，迎来了PK公司新的储量增长期。
有了资源保证，2006年公司原油产量达到1005万吨，比前一年增长27%，也是PK历史上年产量首次超过千万吨。公司效益也大幅增长，成本控制成效显著。2006年，PK公司的销售收入和净利润分别比上年增长61%、123%，均创历史新高。
走进PK公司蔚蓝色的办公大楼，令人心情愉悦。这种属于大海的颜色，充满了包容。蓝色，也是哈萨克斯坦人民最喜爱的颜色。在PK，这种包容还体现在公司“相互欣赏、享受工作”的共享文化上。
PK公司4100多名员工来自中国、美国、加拿大、英国、南非、法国、土耳其、俄罗斯、哈萨克斯坦等10余个国家，员工间语言、文化、信仰、风俗、生活方式和价值观不尽相同，文化差异大大增加了整合难度。相互欣赏变得十分重要。
公司管理层这样理解相互欣赏的文化：互相欣赏，就是提倡上级与下级之间、员工与员工之间及不同文化之间的相互欣赏。相互尊重、相互理解，换位思考，化解矛盾，增进友谊。
相互欣赏，使员工每一天都耳目一新，工作充满干劲，对自己负责，对他人负责，对公司负责，企业业绩不断提升。而“享受工作”则有着更为复杂的内涵。
整合一个陷入困境的国际公司，难度之大可想而知。公司接管初期，劳工与企业的矛盾、公司与政府的矛盾、伙伴之间的矛盾，错综复杂。既要协调各方面关系，又不能出卖公司利益，中方参与接管的每个人的工作压力、工作难度都很大。
在这种情况下，公司提出了“享受工作”的管理理念。“与其哭着干，不如笑着干！”要把工作的磨砺变成经验，成为宝贵的财富。享受工作，就要迎难而上，乐观面对。
人永远是生产关系中最活跃的要素。在全体员工的努力下，PK公司成为哈萨克斯坦重要的经济支柱，仅2年时间，PK已向哈国政府上缴税费18亿美元，提供社会赞助500万美元，为当地提供长期多个就业机会4000多个。
PK的整合成功成为国企海外并购的典型案例。2008年3月，《大型石油公司跨国并购后的整合管理》荣获第十四届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。
PK，书写中国石油国际化经营管理的神奇。PK奇迹，也证明了中国石油拥有开展大型国际并购并成功整合管理的实力。
通过此次成功收购，中国石油天然气集团公司积累了宝贵的大型跨国兼并、收购的成功经验，也是中国能源战略西移的重大突破，在实现中国能源来源和供应通道多样化上都具有标志性的意义。
中石油也积累了宝贵的大型跨国兼并、收购成功经验，使公司国际化发展战略迈出了更新的步伐，也标志着中哈油气合作进入一个新的发展阶段。