2.3.2　分析各岗位在组织中的权责

在明确了支撑业务实现所需的组织能力之后，企业需要思考如何构建这些组织能力。解决这一问题的关键，是反思当前的组织结构、部门设置、岗位设置等是否有利于建设企业所需的组织能力，以及部门、岗位的权责划分是否有利于组织能力的发挥。

从流程决定组织的角度来看，部门的职责是由其需要从事的活动和完成的任务决定的，组织分工一旦完成，部门的职责自然会被界定。部门职责分析主要有两种方法，一是直接提炼部门的中心任务或直接描绘部门的核心职责；二是整合所有部门的全部职责，概括为若干模块或关键要素，在定义各个部门的职责时，选择对应的模块或关键要素进行描述。

岗位职责是在工作流程的基础上，根据企业的任务和要求对部门职责进行细化和分解得出的。为了确保岗位职责的合理性，在分析岗位职责之前，必须对部门职责进行澄清和细化。

澄清部门职责，需要根据业务的开展分解出关键任务和动作，再将关键任务和动作的完成要求分解到各个部门，明确各个部门主导、指导、监督和协同的任务分别有哪些。将关键任务分解到各个部门的方法如表2-7所示。

企业通过业务梳理确定了各个部门的关键任务之后，可以继续细化，将部门的关键任务分解到具体岗位，这一过程如表2-8所示。

企业在确定了岗位的任务之后，就可以基于完成任务的要求进一步确定岗位权责了。在确定岗位权责的过程中必须坚持权责对等原则，也就是说，如果责任下移，那么权力也应该随之下移，不能出现责任下移但是权力居上的现象。从实际操作的角度来看，企业在分析岗位的权限时需要重点关注以下三个方面：一是计划内例常事项的处理权限是否做到了尽可能下移、减少审批的程序，计划外突发事件的处理权限是否相对集中；二是是否做到了根据责任分布确定权力分布；三是权限下放是否与有效管理有机结合，能否确保组织在规定的边界和约束范围内运行。