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梳理业务流程的过程其实也是对流程进行整体性思考的过程，在这个过程中，企业要对流程中的每一个节点进行深入的思考和审视，进一步明确业务发展对人才的要求，确定为了提高流程工作效率和效果而需要在人才管理方面做出的调整和改变。
企业的业务流程必须具有实施主体，即必须建立适用于流程运行的组织架构，由其负责具体工作的操作和实施，包括流程的建设、监督检查和维护管理等工作，这样才能确保流程在组织中顺畅地运行。因此，在关键业务流程梳理清晰之后，企业还要将流程活动对接责任组织，建立合适的管控模式，并基于业务流程对组织进行相应的调整和优化。基于流程设计组织的方法如图2-3所示。
图2-3 基于流程设计组织的方法
在组织管理中，按照流程进行授权、行权和监管的组织就是流程化组织。企业要想在竞争中越来越强，就要重视组织管理，建立流程化组织，摆脱对“人”的依赖。
IBM作为世界IT行业的“巨无霸”，在行业内一直处于领先地位。20世纪80年代初期，IBM处于盈利的顶峰，成为世界上有史以来盈利最多的企业。但是个人电脑和网络技术的发展严重打击了IBM赖以生存的大型机市场，此时IBM才发现自身战略的重大失误，痛下决心实行改革。
内忧外患之下，1993年4月，董事会决定聘请路易斯·郭士纳出任IBM董事长兼CEO。上任之后，郭士纳对IBM进行了大刀阔斧的改革，他认为IBM必须整体作战，强化对部门间资源、技能、思想的利用和共享。郭士纳顶住层层压力，将几个核心业务部门改造为产品开发、执行、供应链、客户关系管理与服务部门。为了配合业务流程的改造，郭士纳对后台的流程性部门也进行了改造，将其划分为人力资源、采购、财务、不动产和信息技术部门，对内部管理层进行了大幅度调整。在改革期间，大约有2/3的高层管理人员离任，包括首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等，这些职位的继任者换成了和郭士纳一样的“外来者”，为IBM注入了新鲜的血液和活力。
IBM通过梳理、改造业务流程并根据业务流程进行人才管理，真正实现了“精兵简政”的目标。华为在学习IBM的经验后，成为国内流程型组织建设的标杆企业，任正非曾说过：“我们建立了以客户需求为导向的发展目标，为了实现这个目标，后续所有的组织建设都应该是流程化的组织建设，这样才可以快速响应，同时保持低成本。围绕这个目标进行组织建设，需要什么就保留什么，多余的组织和人员都要裁掉，这样就能做到高效、低成本。”在任正非看来，以客户需求为导向建立流程化组织，可以及时为客户提供满足其需求的优质产品和服务，同时实现高效率的组织运作。经过多年的努力，华为成功建立了以客户需求为导向的流程化组织。
众所周知，餐饮行业是碎片化、低附加值的劳动密集型行业，很难形成现代化的管理体系，很难扩大规模。而海底捞打破了这样的桎梏，成为我国餐饮行业的一个典范。
海底捞创始人张勇认为，海底捞的成功是建立在“上下同欲”的基础之上的。海底捞实行人性化管理，为员工提供优厚的待遇、福利和激励等，激发员工对企业的认同感。在这个基础之上，海底捞建立了很多规则，如不能早退、对客人要服务到位等，这些都属于流程制度。之所以这些流程制度能得到贯彻执行，靠的不仅仅是权威，更重要的是员工心悦诚服的认可。张勇认为：“如果每一个服务员和店长都非常认可这些流程制度，他们当然愿意全情投入；如果完全靠权威压下去，那肯定不合适。所以大家要一起讨论，按照流程制度去做，生意就能做大、做好，如果生意做大、做好了，每一个服务员和店长都有好处，这就有了基础，而且我们是合情合理而不是简单粗暴地建立这些流程制度，所以大家认可的可能性会大大提高。”
在流程化管理和人性化管理相结合的管理模式下，海底捞的绝大多数员工非常认可企业的管理层，也愿意接受这些流程制度，因此能有非常出色的表现。
在流程中虽然包括流程管理、流程评价、流程描述方法等，但是流程本身不能为企业创造价值，只有将人才能力要素嵌入其中，才能使流程真正运作起来，为企业创造价值。