下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在通过战略分析得出关键成功因素和战略KPI后，企业基本上就明确了需要什么样的人才能实现战略KPI，基于企业的人才现状明确人才差距和具体的人才需求。华为在刚开始研发手机的时候经常失败，当时负责该业务的余承东经过战略分析，对手机业务的关键成功因素进行了深入研究，发现依靠华为内部的人不能胜任该业务，因此他想方设法通过挖人解决人才差距和人才需求问题。
华为手机业务的起步之路非常艰难，在余承东就任终端公司董事长之前，已经有三位副总裁因为手机业务没有起色而不得不离开终端公司。2012年，余承东主动请缨负责手机业务。当时，手机业务是华为的弱项，华为的员工都不愿意用华为的手机，甚至连任正非也有点失望了，认为华为的基因不太适合B2C业务。
但是余承东不愿意放弃手机业务，他承受住各方面的压力，希望任正非再给手机业务一个机会，看看到底能不能成功。余承东对华为的消费者业务进行了战略分析，发现要想让手机业务成功，华为必须进行以下几个方面的调整：第一，从白牌ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）定制，向OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造商）华为自有品牌转型；第二，从低端向中高端智能终端转型；第三，放弃销量很高但不赚钱的超低端功能手机；第四，启用华为的海思四核处理器和Balong芯片；第五，开启华为的电商之路；第六，启动用户体验Emotion UI设计；第七，确立“硬件世界第一”的目标。
虽然对手机业务进行了改革，但是余承东的“高端手机秀”并不成功，终端公司发布的智能手机D1（Ascend D1）频频死机，受到了任正非严厉的批评。这次失败让余承东意识到华为团队和自己的不足，于是下狠心大量挖人，从三星挖来了主管市场的杨柘，同时吸纳了渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明和主管设计的Joon等，将自己的全部精力放在手机业务上，最终实现了华为手机业务的翻身。
战略目标的实现需要依靠人才，解码战略最终要落到人才需求上。我们曾为一家企业提供咨询解决方案，经过访谈我们发现，该企业的渠道优势很明显，客户资源也很不错，但是企业在扩张增长方面出现了问题。在对企业的战略进行分析后，我们发现该企业的交付环节存在问题。企业要想服务大客户、开发高价值项目，离不开优质的交付方案，而交付的背后是产品和人才。因此，我们建议企业重点发挥产品解决方案中心的作用，并设立一个高于一般部门的产品解决方案主任的职位，以此为起点打造交付团队，解决现有交付能力不足的问题。企业只有从战略出发确定人才差距和人才需求，并基于它们采取相关措施，才能确保实现战略目标。