2.1.2　关键成功因素和战略KPI

在澄清企业战略并达成共识后，企业需要明确战略重点，也就是识别和分析实现战略目标的中长期关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）。

在实际操作中，明确关键成功因素通常也会采取研讨会的方式，召集企业的高管和相关核心人员，经过“分组讨论—小组代表发言—现场归纳总结达成共识”的步骤，在有限的时间内最大限度地发挥与会人员的集体智慧并获得成果。

研讨会应基于企业的战略目标，简要地整理、确定并用简短的句子描述企业的战略方向，进而清晰地解码战略，明确朝着正确的战略方向前进的商业核心成功因素，也就是关键成功因素，其示例如图2-2所示。

在识别和分析关键成功因素时，需要注意的一点是关键成功因素属于企业战略层级的全局性战略举措，而不属于部门策略层级，因此人才建设的中长期工作重点可能不会全部体现在关键成功因素中，没有体现的内容可以在较低层级或部门级别的工作重点中体现。

无论是什么战略，如果没有落实到实施计划中，没有把实施责任分解到具体的部门或个人，就只是一句空话。因此在基于关键成功因素设计出衡量指标后，企业还要按照部门职责明确绩效指标的责任部门，形成部门的战略KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。

在关键成功因素非常清晰的情况下，企业可以通过进一步细化关键成功因素直接导出战略KPI。例如，腾讯在发展早期的战略定位是“成为最具影响力的网络媒体”，基于这一战略定位，腾讯明确了实施战略的关键成功因素，分别是访问量领先、内容质量业内领先、领先的行业影响力和实现商业价值，通过对每一个关键成功因素进一步细化，形成了战略KPI，如表2-3所示。

在关键成功因素不太清晰时，企业可以先对关键成功因素进行分析，找出其构成要素，再细化、导出战略KPI。华为通常会先采用IPOOC方法导出关键成功因素的构成要素，再进一步导出战略KPI。

IPOOC方法指的是从Input、Process、Output、Outcome四个维度导出关键成功因素，其中Input是一般包含资源；Process是从战略的角度看，影响关键成功因素的关键活动和过程；Output是从流程的角度看，流程的直接输出，如产品、制度或客户满意度等；Outcome是从内部视角看收益，如经济结果、客户感受和品牌增值等。基于IPOOC方法，华为导出了关键成功因素和战略KPI，如表2-4所示。

在实际操作中，细化关键成功因素后可能会导出多个战略KPI，不过战略KPI的数量不是越多越好，通常以5～11个为宜。如果遇到战略KPI数量过多的情况，那么企业需要进行二次筛选，可以通过对“战略相关性”“可测量性”“可控性”“可激发性”四个维度打分进行筛选。对战略KPI的二次筛选打分如表2-5所示。

战略KPI必须根据战略的调整和客户需求的变化每年更新，这一过程需要针对不同的部门进行调整，战略KPI的调整是战略解码团队每年的重点工作。