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《人力资源管理纲要》虽然能为企业的人才管理工作指明方向，但是不能为具体执行提供操作性的指导。要想高效开展企业的人才管理工作，不但要有正确的方向，而且要有相关政策的支撑和指导。企业的人才管理政策就是为了实现企业目标而制定的一系列关于人才“选、育、用、留、退”等各个方面的指导方针，企业在制定相关方针时具有一定的灵活性。
华为的人才管理理念是“知本”高于资本，很多人才管理政策体现了这一理念，如华为中的某些专家可以比主管的级别更高。Fellow是华为内部最高级别的专家，除了向Fellow级别的专家们提供颇具竞争力的薪酬回报，华为还把对专家的激励显性化，专门制定了一项政策：Fellow级别的专家们必须坐商务舱，否则要“罚款”。华为这样做的目的是让Fellow级别的专家们知道，如果他们不坐商务舱，技术体系的荣誉感就建立不起来，同时让所有员工明确，企业确实想让技术体系和管理体系“两条腿”都“硬”起来。
网飞的大多数工作需要依靠员工的创新和创造力，高人才密度是其成功的引擎。在人才管理政策方面，网飞只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人，对于创造性的工作，会为某一名能力超强的员工开出市场中的最高工资，而不是花同样的钱雇十几名甚至更多表现平平的普通员工。同时，为了不让规则制度限制精英人才，网飞尝试尽可能减少流程和制度，通过更好的方式沟通企业的发展方向、奋斗目标和员工表现。
企业的人才管理政策应该涵盖所有的员工，在制定的时候要考虑到不同时期企业内不同层级、不同类别员工的情况是不同的，因此有必要分层、分类、分阶段地制定人才管理政策。
分层制定人才管理政策，指的是对高层、中层和基层员工的管理政策不能一概而论，要有差异性和侧重点。对高层管理者的管理政策要体现务虚要求，对中层管理者的管理政策要体现管理和经验要求，对基层员工的管理政策要体现务实要求。华为对不同层级的员工制定了差异化的管理政策，提出“基层工作人员要爱一行干一行，在你爱的领域内干出成绩来。对于高级干部来说，要干一行爱一行。新加入公司的员工，在你们最擅长的领域，把最大的价值发挥出来”。
华为的人力资源管理政策是人才需求、人才政策导向，主要包括干部队伍管理和专业人员管理，通过建立开放透明、自由流动的机制，促进各类人力资源管理的改进。
干部选拔：强调责任结果导向、强调成功实践经验、强调会带团队，在此基础上敢于破格提拔。
人才发展：坚持通过选拔机制牵引人才发展，对选拔出来的人才要好好培养；坚持员工对自身成长负责，实现从实践到理论，再从理论到实践的循环提升。
干部监管：在授权的同时做好全面监督，干部不但要管好自己，而且要管好业务内控、管好下属。
人才梯队建设：建立“专业”和“管理”双通道，鼓励员工“干一行、爱一行、专一行”，发挥专业价值。
要想让企业的人才管理更精细化，在人才管理政策方面，既要鼓励员工在职业发展中向上努力，又要鼓励员工脚踏实地，在岗位内深化，这也是分层制定人才管理政策需要考虑的问题。
分类制定人才管理政策，指的是对于不同职业类别的人员（如研发人员、财务人员、市场营销人员等），人才管理的政策要有区别。不同职类的人才在企业中承担的工作任务是有显著差异的，只有根据不同职类的特性制定相应的人才管理政策，才能确保政策的有效性并激发各类人才的积极性，让他们在各自的岗位发挥潜能和优势，不断为企业创造价值。
值得注意的一点是，分类制定人才管理政策的前提是企业具备清晰明确的部门分工和职类划分。如果是初创型企业，还没有划分职类，人才管理政策就不需要分类制定，应该更注重通用性。
分阶段制定人才管理政策，指的是根据企业在不同阶段的发展目标和业务特点，制定支撑企业实现目标的人才管理政策，做到因时而变、因势而变、与时俱进。
企业在制定人才管理政策时，首先要明确人才管理的对象是人，在政策中要体现人性化色彩，这样才能让管理更有温度；然后建立分层、分类的任职资格标准，并根据企业不同阶段的战略重点和要求修订任职资格标准，同时为员工提供多样化的培训和学习机会，帮助员工成长。这些都体现了人性化色彩，可以为人性化的人才管理提供有效的指导。