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人才理念对企业的人才管理具有方向性的指导意义，确定人才理念是企业实现长远发展必须解决的问题。一个好的人才理念应该清楚地界定企业与员工之间的关系，明确地体现对员工行为的要求，最关键的是让企业内的所有人都能理解，便于人才理念的落地。
确定企业的人才理念，首先需要理解企业与员工的关系。企业的所有价值都是由员工创造的，如何定位与员工之间的关系直接影响到企业对员工的管理。
企业与员工的关系本质上是雇佣关系，不过在处理这种关系时，不同企业的方式是不一样的，如华为强调要给奋斗者合理的回报，没有奋斗就没有回报；而日本企业普遍奉行“家文化”，实行终身雇佣制。两者虽然看起来完全不同甚至有些对立，但是都在特定环境中为企业的发展做出了贡献。
在企业与员工的关系方面，日本企业的“家文化”和终身雇佣制具有鲜明的特色。日本的很多私人企业叫作“会社”，国有企业叫作“公社”，从这些名称中就能让人感受到“家族气息”，企业就是“家”，每一位员工都是“家人”。在“家文化”的影响下，日本企业长期实行终身雇佣制，解决员工的失业之忧，增强员工的“安全感”和对企业的“归宿感”；同时，企业也可以大胆培训员工，不用担心收不回培训成本。
松下电器是日本企业界终身雇佣制的“鼻祖”，松下电器的创始人松下幸之助曾说过，绝不解雇任何一个“松下人”。松下电器一直坚持这样的做法，即使在业绩低迷的时候也没有解雇过一名员工。这既让员工得到了稳定的保障，又让松下电器有效留住了优秀员工。
丰田也是终身雇佣制的拥护者，不过丰田意识到了实行终身雇佣制的负面效应，采取了一些措施以消除终身雇佣制的弊端。从1999年10月起，丰田废除了年功序列制（论资排辈），引入以能力、成绩定薪资的报酬体系，在保证员工雇佣的前提下提高员工的工作积极性。为了解决实行终身雇佣制带来的人事费用高、组织缺乏活力等问题，丰田大量裁减中层管理人员，让组织结构更扁平化、更有效率。
日本的终身雇佣制本质上是得到发展的家族制度，是“家文化”的具体表现形式。在对待员工方面，日本企业十分注重感情投入，给予员工家庭式的关心，这样能反向促使员工更愿意为企业付出，把企业当成“家”，提高员工的忠诚度和责任感，打造企业内部人际关系融洽、重情重义的氛围。
与日本企业相比，西方一些发达资本主义国家的企业在对待与员工的关系时更加纯粹，简单来讲就是一方提供劳动、一方支付报酬的关系。这种关系可以划分为利益关系、合作关系等，不同的关系对员工的看法和处理方式略有不同，报酬的形式也有很多种。对于一些高度标准化的工作，企业与员工的关系主要是利益关系，员工做事，企业支付相应的工资，如工厂流水线的工人、餐馆的服务员等；而对于需要具备一定技术、能力和经验才能完成的工作，企业与员工的关系更倾向于合作关系，企业不但会向员工支付必要的工资和报酬，而且会提供各种福利和发展机会等，寻求企业和员工的双赢。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨曾在自传《将心注入》中写道：“希望星巴克是一家能让员工感受到尊重和信任的企业。”他一直认为，如果想让客户满意，首先要让员工满意。在与员工的关系方面，星巴克一直秉持着“没有员工，只有合伙人”的观念，把每一位员工视为伙伴，不但关注新员工的融入、与员工分享成功、推出“咖啡豆股票”全员持股计划，而且关注员工的成长，通过建立企业大学为员工提供更好、更系统、更全面的培训，促进员工成长。
IBM倡导企业与员工之间要建立合作共赢的关系，并且一直致力于把每一位员工实现自身价值的过程凝聚为企业发展源源不断的强大动力，让员工与企业一起成长。为此，IBM建立了双重发展通道，为每一位员工提供平等的工作、培训和晋升机会，还为员工提供较高的福利待遇，办理医疗、失业、养老等保险并推出员工住房自助计划等，解决员工的后顾之忧。
在企业与员工的关系方面，国内的企业主要借鉴西方企业的经验，大多认为企业与员工之间的理想关系是共创共生、共享共赢。不过在现实中企业与员工的关系是多种多样的，对于不同行业、不同性质、不同发展状况的企业来说，界定企业与员工的关系需要从自身的实际情况出发，只要是能帮助企业实现目标的员工关系就是可行的。