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“伯乐相马”的故事在我国广为流传，韩愈在《马说》中提出的“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有”的观点也影响深远。直到今天，很多企业仍然运用“伯乐相马”的思维管理员工，依靠领导慧眼识人、排兵布阵。然而实践证明，“相马”的做法很容易受到主客观因素的影响，往往很难做到人尽其才、才尽其用。
张瑞敏曾说过：“对于一个领导来说，重要的不是怎样识别人才，而是建立一种制度、创造一种氛围，使它可以‘出’人才。”正是在这种思想的影响下，海尔确立了“人人是人才，赛马不相马”的人才理念。
“人人是人才”，意味着人人都能发挥自己的潜能。张瑞敏认为，要想让员工最大限度地发挥潜能，激励员工为企业做出更大的贡献，企业必须为他们提供足够大的舞台，让员工参与企业的管理和决策，形成自主经营的意识。他曾对员工说：“你们能翻多大的跟头，我就给你们搭建多大的舞台。”
海尔鼓励员工对企业经营的难点和关键点提出合理化建议。早在20世纪80年代，张瑞敏就提出员工要学会自主管理，积极向企业献言献策，做到“人人都管事，事事有人管”。为此，海尔特地设立了“合理化建议奖”，工人蔡永利曾在一年内提出15条合理化建议，其中90%以上的建议被采用。
为了激励员工的“自我设计”“自我表现”，经张瑞敏提议，海尔专门设立了“海尔奖”“海尔希望奖”，对有发明创造的人才进行奖励和表彰。一开始，海尔开发的新型分离式250L冰箱在上下箱体之间是用螺丝连接的，这样既不方便客户自由拆卸，又容易损坏箱体。当时刚刚毕业来到海尔的马国军，只用2天时间就设计出了改良的方案，为企业每年节省费用30万元，他因此被授予“海尔银奖”，由他设计的定位垫块也用他的名字命名为“马国军垫块”。
如今，用员工的名字命名他们的创新和发明已经成为海尔的一项制度，海尔的不少创新和发明都是用员工的名字命名的，如“云燕镜子、晓玲扳手、秀凤冲头、启明焊枪、天佑圆锯、素萍支架、孟川三通阀”等。这些创新和发明让人们看到了普通员工的潜能和创造力，用员工的名字命名创新和发明，体现了海尔贯彻“人人是人才”的人才理念，激发了员工的主人翁精神。
“赛马”和“相马”只有一字之差，却能改变“马”的命运。“赛马”是让“马”通过主观的努力充分施展自己的才能，将命运的缰绳紧紧握在自己的手中；而“相马”是把“马”的命运交到他人手中，如果领导者识人能力不够或藏有私心，那么“千里马”很可能会被埋没。海尔相信“兵随将转，无不可用之人”，每一个进入企业的人都是可造之才。能否充分发挥员工的才能，在很大程度上取决于领导者，领导者可以不知道员工的短处，但是不能不知道员工的长处。
海尔把企业作为员工的“赛马场”，建立全方位的“赛马”机制，包括三工并存、动态转换制度，在位监控制度，届满轮流制度，“海豚式”升迁制度，竞争上岗制度和比较完善的激励机制等，让各类人才在你追我赶的工作氛围中充分发挥才能、创造优秀业绩，并且通过考核发现人才、使用人才。
在“人人是人才，赛马不相马”人才理念的指导下，海尔的每一个员工都拥有相同的竞争机会和展示自己的舞台。正如张瑞敏所说的那样：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看自己的了。”海尔的“赛马”文化既让优秀人才不断脱颖而出，又让海尔顺利实现了发展目标，成为声名卓著的国际性企业。