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惠普前总裁兼首席执行官路·普莱特曾经说过：“如果惠普知道惠普知道什么，那么它的利润将是现在的三倍。”这位前企业最高管理者认为，如果能将执行过的项目经验及时记录、整理下来，那么惠普可以避免走很多弯路，从而实现利润的增加。
在工作中，我们会发现，同一个工作交给两个员工，有经验的员工和没有经验的员工做出来的结果会有很大的差距。有经验的员工在沟通效率、工作成果等方面，都要优于没有经验的员工。
一个团队通常有十几个人，但往往只有一两个排头兵冲锋陷阵，其余的人业绩堪忧。那么如何把绩优员工的经验和思路传授给普通员工呢？标杆员工之所以成为标杆，肯定是因为他们在工作中某些方面比一般的员工做得好。如果我们能把标杆员工完成工作的关键做事方法或思路，提炼成一套标准化流程，让普通员工按照这套标准化流程去做，那么普通员工也就很容易和标杆员工达成同样的业绩指标了。
爱因斯坦说过，人并不能在相同的认知水平上解决原来的问题，因为这样的认知水平正是产生问题的原因。组织经验的萃取和推广，使得人们不需要再从头开始学习新的东西，可以利用总结出来的规则和规律，实现快速成长。因此，如果我们能将这些经验复制给没有经验的员工，就能大大降低企业的成本，提升组织绩效水平。
信息加工心理学家洛林·安德森认为，业务专家之所以能够更快、更有效地解决问题，是因为他们具备以下能力：
第一，掌握解决问题所需要的行动顺序。
第二，能够从看似不同的问题表象中发现其相同的本质。
第三，能够把外显的陈述性知识转化为可以直接应用的程序性知识。
企业要将优秀员工头脑中的隐性经验加以萃取，显化为可传承、可复制的知识，以供组织内部其他人学习和使用，助力企业保持持续成长的活力。
A公司为营造组织学习氛围，成立了多个课题小组，如企业文化课题小组、人力资源课题小组等。每个小组认领不同的主题，以小组合作学习的方式，开展多样化的学习活动。
公司定期组织学习成果交流会，让每个课题学习小组将各阶段所研究的内容制作成PPT，向大家汇报，以便共同交流和学习。在每一场成果交流会后，公司会选出表现最好的课题小组，拿出他们的案例给所有员工分享。同时，还组建了微信群和QQ群，将一些学习内容及时发布出来，让没有参与交流会的人也可以看到，大家也可以在群内互相交流汇报和学习的感受，学习别人的优点，接受别人的优秀建议，共享学习经验，实现共同进步。
通过这种形式的经验交流和分享，员工们都学到了自己专业领域外的知识和经验，能力也得到了有效提升。
每个组织内部都有许多经验丰富的员工，如果能够帮助企业内部的专家和高手总结、提炼和萃取他们的经验和思路，使之沉淀为组织资产，并将这些经验推广和复制给更多的员工，那么就能够使组织智慧快速复制和传播，还能优化工作流程和提升组织绩效。
很多业务专家在实际工作中表现得很好，但是当需要他们分享自己的经验和方法时，却总是说不清楚。一方面可能是因为他们不善于言辞，另一方面也可能是因为很多业务专家并不具备梳理自我经验的能力和方法。
在《我的兄弟叫顺溜》电视剧中有这样一个片段：王宝强饰演的二雷是个射击能手，每次上战场都能准确射杀敌人，营长让他给战友们讲讲是如何做到的。结果二雷只是憨憨地摸了摸自己的头说：“我就是跟我爹打獐子，獐子特别难打。”现实中不少业务专家也是如此，总结不出自己的工作经验。
因此，企业进行经验萃取，也是在帮助业务专家进行自我经验梳理和总结，在这个过程中，业务专家不仅提升了自己的总结能力，还能够从更高的视角来评价自己的经验以及思考如何做得更好。
笔者曾经给一家公司做供应商管理咨询项目，主要是帮助公司对各供应商进行赋能。
一直以来，公司产品的某项原材料供应商主要有三个，该原材料总量的60%来源于A供应商，30%来源于B供应商，10%来源于C供应商。公司采购经理从内部管理、服务质量、响应速度等指标分别对它们进行了综合评分，得出A供应商为95分，B供应商为75分，C供应商为70分。采购经理认为，各供应商之间能力相差较大，理应由能力最强的A供应商负责公司原材料供应，同时，这样也方便采购人员的工作，可以节省一些工作环节。于是，他向公司领导建议，终止与其他两家供应商的合作，只保留A供应商。公司领导否决了这个提议，要求一定要由多家供应商提供原材料。另外，领导还要求对能力稍弱的两家供应商进行赋能，帮助它们提升综合能力。
那么公司领导为什么不同意采购经理的提议呢？我们都知道，将鸡蛋放在一个篮子里，风险很大。如果仅保留一家供应商，一旦它发生意外，对公司造成的影响可能是无法估量的。而采购经理仅从自身工作角度出发，没有从公司全局角度来考虑供应商管理工作，缺少大视野。这个事件也让采购经理改变了思考方式，今后在工作中能够站在更高的视角考虑问题。
在引导业务专家进行经验萃取时，我们可以采用不同的方式，如利用AAR（行动后反思）、复盘等工具方法，也可以运用场景化游戏来帮助业务专家进行经验沉淀。
瑞士地下水专家金士博为了引导大家合理引用地下水进行浇灌，发明了一个地下水游戏。游戏的玩法有点像“大富翁”，可以四个人玩。在游戏中，每个参与者可以选择种植的农作物种类以及灌溉方式。另外，参与者也可以购买拖拉机、灌溉设备等。但是其中的条件是，地下水不能被抽干，如果地下水被抽干了，那么大家就都输了。为了能够赢得游戏的胜利，大家就会很关心地下水位。在游戏中，地下水位用棋子表示，每个人都可以看到。每灌溉一次，参与者就会拿出去一些棋子，补给的时候就加一些棋子。当大家发现地下水位很低时，就会很小心地选择农作物。通过这种方式，参与者逐渐总结出了自己的经验，知道应该如何选择农作物及灌溉方式，从而确保不会超采地下水。
通常来说，做业务的人是缺少工具和方法去整理和外化自己的经验成果的，需要组织能够合理运用一些工具和方法帮助他们从经验中提炼出结构化的方法，从而将这些掌握在少数精英手中的经验和能力沉淀到整个组织中，以便在员工之间实现快速普及。
接受培训时，学员往往都感觉很好，也认为自己学到了东西，企业对此也很满意，但培训结束之后，学员却无法将培训所学的内容应用到业务场景中去。美国学者玛丽·布罗德（Mary Broad）研究指出，企业员工接受培训学习之后，只有不足10%的知识能迁移到实际工作中。显然，如此低下的知识迁移效率极大地限制了培训对于企业业务发展的支撑作用。这是许多企业都存在的问题，培训了又培训，效果却看不到。
美国著名培训师迈克尔·马奎特指出，阻碍企业员工将技能迁移到实际工作中的原因很多，最重要的原因在于知识管理是一个循环的系统，如图1-2所示。
图1-2 知识管理的系统化模型
也就是说，从知识的获取，到创造、储存、分析和数据挖掘，再到转移和传播、应用和验证，是一个循环流动的过程。只有让知识管理的系统顺利地循环运转起来，培训的知识内容才能够发挥应有的效果，才能顺利地将学习内容应用到工作中去。
美国宇航局为了让即将退休的元老级人物的丰富经验和宝贵的知识流传下来，启动了一项知识迁移计划。在这个计划中，一些团队选择了采取“午餐会议”的形式，讨论大家碰到的技术难题。在这种讨论中，信息得到了充分的交流，年轻员工接触到了特定的专业知识。这样一来，既能让专业的技术知识得到沉淀并传承下去，也使年轻员工学会了更多解决实际问题的方法。
对于企业来说，学习活动应该符合成人的学习规律，切实地解决企业的业务痛点，提升组织的效能。围绕组织经验萃取展开的培训活动就非常符合企业的要求，它能够帮助员工挖掘出所在岗位工作的关键业务场景及关键问题，同时萃取出这些岗位上绩优员工解决这些问题的方法和经验。同时，这些方法和经验可以以案例、课程、微课等方式来进行大范围的传播和分享。
招商银行一直都非常重视对新任管理者进行领导力培养，包括青年干部培养等。过去，招商银行的领导力培养项目主要由一系列的管理课程组成。尽管大家对这些课程的评价是很好的，但是真正在工作实践中却很少有人能将课程内容应用上。为此，招商银行想要改变这样的现状。在外部咨询公司的建议下，招商银行对其工作场景进行了梳理，找到其新任管理者面临最多的30个关键场景。
招商银行梳理工作场景后发现，这些新任管理者在日常工作中，75%的时间大概都在处理5到6个重点工作场景。因此，招商银行在外部咨询公司的帮助下，围绕这几个关键场景进行组织经验萃取，并在此基础上展开了领导力培训课程。这种培训方式不再以知识传授为主，而是以新任管理者在实际工作中的具体工作场景为核心，帮助学员找到能解决问题的方法和工具，以此来提高学习转化的效率。
基于企业实际的工作典型情境开展学习活动，员工在学习中遇到的场景就是工作中将要面临的场景，企业可以借助这些学习活动培养学员熟练应对这些场景的能力，使他们能够很快地将学习内容应用到实际工作中。