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个人的经验是一笔宝贵的财富。很多人可能都经历过相同的情况，却因为看不见过去的失败教训或未掌握更好的方法，浪费了大量的人力、物力和财力。组织通过将个体和集体智慧可视化，进而推广和复制，可以使员工更好地学习、吸收这些智慧的精华，同时，也可从中找出更好的处理方法，实现更好的管理。
工作中，我们身边不乏实战经验丰富的人，当我们向他们请教的时候，绝大多数人却这样回答：“我也是凭感觉的，你多做几回就知道了，熟能生巧嘛。”
听到这样的回答，你可能会心生不悦，但其实很多时候并不是他们不愿意将经验传授给你，而是这种经验是一种直观的感觉，看不见、摸不着，是一种习惯性的动作，很难用言语表达，我们将其称为隐性经验。如果不能及时地将隐性经验整理出来，它们将随着时间推移、人员离岗或离职而消失殆尽。因此，企业需要将这些人身上的隐性经验萃取出来，通过解构和重构，形成具有标准化模式的动作或行动方式，以实现经验的复制、推广和传承。
我们都知道经验传承很重要，但是如何让员工将隐性经验显性化，实现对隐性经验的管理，却是诸多企业面临的挑战。
员工缺少时间和动力来进行经验总结和分享，同时，心里也有顾虑，如果将经验共享出去，会不会影响自己的职业发展。
公司在知识管理上缺少工具和方法，无法指导员工在业务推进过程中及时进行经验萃取。
公司没有从制度方面明确要求员工进行经验提炼和共享，即使员工做出了隐性经验显性化的成果，也不能从绩效结果上看出来。
管理者更关注直接的工作产出，即使他们意识到隐性知识可以促进更多人的能力提升，也很少会要求员工去提炼和分享经验。
任正非曾说过，华为最大的浪费就是经验的浪费。不只是华为，大多数企业或个人都在大量浪费着宝贵的隐性经验，在工作中碰到的问题、已有的经验教训、产生的数据等诸多有用信息都没有被保存下来。如果我们能够更好地利用我们的经验，将隐性经验显性化，建立起良好的反馈机制、解决机制和监控机制，那么必将更好地促进企业走向成功。
（1）文档萃取。这主要是指将一些关键项目和岗位任职中的输出文档进行梳理和萃取。华为在任职资格体系中规定，不同等级任职资格评定需要提供相应的证明案例或者知识资产产出。因此，华为人都会积极主动地参与经验总结工作，包括挖掘优秀实践案例、项目总结及推广本部门的优秀标杆。
（2）访谈萃取。定期组织专人对一些高绩效者、业务专家进行深度访谈，萃取他们的优秀经验。
（3）共创萃取。当某个重大项目完成后，由项目关键参与者共同组成研讨小组，以复盘或研讨共创的方式来梳理和总结项目经验。
对于个人而言，将隐性知识分享给其他组织成员可能会使自己的工作优势受到威胁，降低个人的专业权威性，但同时也给自己带来了相互学习、共同进步的机会，帮助企业获取更大的利益，实现自我价值。所以，要将企业中有经验员工的知识显性化，把经验提取出来，形成企业经验库供新老员工学习。如何将个人经验显性化呢？如表1-1所示。
表1-1 个人经验显性化的方法
在知识管理研究理论和实践中，隐性知识的研究得到越来越多的重视，隐性知识显性化对于员工个人成长、提高企业管理效率、增强核心竞争力都具有重要的意义。
“我之所以看得远，是因为站在巨人的肩膀上。”牛顿将自己的成功归结于利用了前人的知识和经验，这对我们也极具启发。许多人在解决问题时，总是喜欢自己从头开始，而不去发现已经验证过的经验，看似为了解决问题付出了努力，但实际上是一种浪费。
麦肯锡的咨询顾问如果在咨询项目中遇到瓶颈，咨询顾问们便会聚集在一起，通过集体讨论来探索解决方案。在这些讨论会上，一个重要环节便是探讨该瓶颈是否在其他咨询案例中出现过，如果是，那么项目负责人便会寻找当初解决过类似状况的咨询顾问，向其学习相关经验，并用来指导接下来的咨询工作。这样做的好处毋庸赘言，足以为效率至上的麦肯锡人节省大量的探索时间，并少走很多弯路。
为了让员工们更好地相互学习，麦肯锡公司还专门建立了一个电子数据库，这个数据库里拥有麦肯锡最近的所有项目和内部研究报告。
当常驻新加坡分公司的麦肯锡全球资深董事叶远扬还是个初级咨询顾问时，在项目之初，他的工作之一就是在网上搜索那些对当下的项目有所启发的案例，如类似的行业、类似的企业问题等。虽然难以避免地会搜索到大量资料，还需要不断排除，但在这个过程中，他学到了许多自己不曾经历和掌握的问题解决知识和经验。更重要的是，这项夜以继日的工作往往会对项目组接下来的执行工作起到卓有成效的帮助，大大提高团队的执行效率。
将组织过往的岗位专业经验进行总结、梳理、沉淀、升华和传播，是企业最有战略性的投资。很多企业在如何利用组织经验方面进行了大量的实践和探索。丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3纸报告。
解决问题是一门思考的学问，但把东西写下来有助于思考，如何把每一步骤的重要信息与决策记录下来，和他人分享，获得意见，并吸取他们的意见以做出适当修改呢？
通常情况下，人们会考虑用大量数据表或大型数据库来汇总问题，但往往信息过于繁杂，需要花费大量时间去找寻信息间的逻辑。丘吉尔曾这样幽默地讽刺一份冗长的报告：“这份文件的长度把它自己捍卫得很牢固，完全避免了被阅读的危险！”
为了避免这类问题的发生，丰田发明了一种便于阅读的方法——使用铅笔、橡皮和一张A3纸，来编写“A3纸报告”。这种报告通常结合使用少量文字和绘图，把问题的源头、分析、纠正方法和执行计划等各种信息呈现得非常清楚简明，可以用很短的时间阅读、理解，并做出决策。
使用“A3纸报告”讲究的是一个完整开端、随时追踪、完美收场并随时改善的过程。在使用“A3纸报告”时，改善者及时地跟踪改善项目，及时提出建议，避免改善结果与目标差距过大。更重要的是，在这个项目完成时，团队成员应该对这个解决问题的循环和持续改善的思维产生一个全新的认识，并在以后的工作中运用它。
很多人误以为，使用“A3纸报告”就是绘制花哨的图表，以施展一种报告制作技巧。实际上，这并非“A3纸报告”的主要诉求点。“A3纸报告”应该实现的价值是有效沟通、分享重要信息、寻求支持、征询建议、达成共识、解决问题及获取成果。
华为鼓励员工自发分享经验，将遇到的典型事件作为案例进行开发和设计，以构成企业的案例库。在员工遇到工作上的问题后，可以在案例库中进行查询，看看其他员工遇到同样的难题时是如何解决的，从而形成自己解决问题的方法和策略。这样使得华为员工解决问题的质量和效率都得到了提高。除此之外，阿里巴巴也强调经验交流和分享。
在阿里巴巴，几乎每个管理者都承担了“老师”的身份。阿里巴巴要求每个管理者都必须掌握知识、经验分享的技能，并且要主动在团队内部进行分享，对员工进行赋能。阿里巴巴十八罗汉之一、阿里巴巴集团董事局执行副主席蔡崇信曾在一次演讲中说，阿里巴巴是一群老师的故事。“随着我们的业务变得更加复杂，随着我们的规模从数百人扩大到数千人，再到数万人，我们开始意识到，我们不能仅靠增加人手来应对所有的增长。”蔡崇信说道，“我们必须训练他们，每个管理者都应该具备教师的品质，好老师能造就伟大的商业领袖。”
通过经验分享和交流，每个人都能学到自己擅长领域外的知识和经验，从而更加完善自己的能力。
《管子·霸言》有云：“夫争天下者，必先争人。”在如今市场竞争异常激烈的环境下，决定企业未来的不再是产品或业务，而是人才。人才是企业的活性资源，能为企业发展提供最根本的竞争优势。因此，企业要清楚经营人才的核心内容，这样才能使人才得到有效增值。
从内容上看，人力资源管理专家彭剑锋教授认为人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。人才经营的核心任务是通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，从而放大组织的人力资源价值与效能；通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。
人的知识价值、人的能力发展、人的心理资本是人才经营的主要内容。优秀企业总是以此为着力点，持续投入资源和精力，以实现人才经营的效果。
谷歌从系统的角度考虑如何促进企业的知识创新和共享，从组织设计、环境塑造、IT知识管理平台、认知学习、组织文化和激励等影响企业知识共享的每一个环节入手，建立了高效成功的知识管理体系，使得员工的优秀创意层出不穷，谷歌也成为知识管理的标杆企业。
充分利用组织的知识资源、发挥知识价值，可以使企业其他资源的价值也得到成倍放大，是企业建立竞争优势、持续盈利的重要保障。华为公司总裁任正非曾指出，华为走过的道路是曲折崎岖的道路，这中间既有经验也有教训，这些失败教训和摸索出来的经验，是华为宝贵的财富。面对国际化大企业强有力的竞争，华为必须将这些宝贵而痛苦的积累与探索，结合先进管理思想和方法进行升华，使其成为指导华为前进的理论，并且在实践中不断地优化它们，从而引导华为正确地发展。
在华为内部刊物《华为人》上曾刊载过这样一个故事：日本一家汽车企业的QCC（品管圈）主管发现部分零件上有毛刺，就自己买了一把锉刀，把问题零件上的毛刺锉掉，于是零件就通过验收了。但他并没有把自己的经验告诉别人，在他退休以后，大批量的零件出现不合格的情况。
由此可见，在一个企业中，组织的经验传承是非常重要的。尤其在一些无法形成流程化、需要具体问题具体分析的岗位上，就更需要个人的经验和过往数据的辅助。一个人在工作中累积的经验，也是企业重要的财富，只有让这些知识资产继续传承下去，才不至于因为一个人的离去而导致一系列问题的出现。
普华永道作为四大国际会计师事务所之一，具有非常成熟的知识管理体系。知识管理对于普华永道来说非常重要，其公司员工的大部分时间都在创造和分享知识。他们认为，一方面，知识分享可以让即时变化的信息在全公司范围内有效流动，保证大家及时了解各种政策、制度的变化；另一方面，由于公司的员工流失率较高，知识分享可以帮助公司及时储存知识。为此，普华永道建立了最佳实践信息库，其中包含了公司内外部的最佳实践案例、标杆研究、专家观点、行业发展趋势等。
将岗位优秀经验进行提炼、梳理、整合，提炼出相对通用的理论、方法论，把隐性知识显性化，建立企业知识库，可以实现经验在组织内的复制、传承，即便是没有任何经验的员工，在学习和理解相关操作之后，也能够按照具体操作的流程开展工作。