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对于“经验”一词，大家都很熟悉。那到底什么是经验呢？经验包括哪些类型呢？对企业而言，哪些经验才是有萃取价值的呢？
百度词条上指出：在哲学上，“经验”是人们在同客观事物直接接触的过程中，通过感觉器官获得的关于客观事物的现象和外部联系的认识；辩证唯物主义认为，“经验”是在社会实践中产生的，它是客观事物在人们头脑中的反映，也是认识的开端；在日常生活中，“经验”是对感性经验所进行的概括总结，或指直接接触客观事物的过程。
据此，我们可以得出：经验是人们从生活、工作实践中总结而来的知识或技能，它可以被复制或模仿。
美国南加州大学的教授摩根·麦考尔认为，领导者具有或者缺乏技能很大程度上依赖于他们有没有上过“经验”这堂课程。一个具有挑战性的任务、一次领导项目的失败、一次新领域的任务都是经验学校的“课程”，它能帮助我们培养和塑造各种能力。
麦考尔指出，福克·沃尔夫公司通过挑选具有“合适特质”的人成为战斗机驾驶员，这也许是千里挑一，但这些人并不是天生具有“合适特质”，他们出众的能力来源于成长过程中不断积累的实践经验。
任正非向华为人强调：“我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增加见识、提高能力。中、高级干部和专家以及有追求的中、低级员工，应该勇于到洪流中去，向一切有经验的人学习，当然也可以向市场人员学习，他们在战争中的国家、艰苦的地区，不也是远离家人的吗？既然胸怀大志，就要有相应的付出。”
不只是任正非强调要向有经验的人学习，还有很多著名的企业也非常注重这一点，如宜家对销售人员的培训。
宜家家居是世界著名的家居卖场，公司提倡的口号是“为大多数人创造更加美好的日常生活”。为了提高客户的生活质量，宜家在培训方面也是独树一帜的。
在宜家家居，销售员需要在卖场中为客户介绍家具产品，校园教授式的培训方式并不适合宜家，因而宜家将培训活动从房间里面解脱出来，让员工在卖场环境中接受培训。
宜家家居非常注重新老员工之间的交流工作。经验丰富的销售员将掌握的销售技能传授给新进销售员，在实际的销售活动中做示范。宜家的培训堪称是“每时每刻、随时随地”的，通过细心观察，销售员随时可以学到新的销售知识。
在瑞典总部，销售经理会被下派到其他地区，销售员可以向他们学习先进的销售经验，提高自身的销售技能，深入感受公司的企业文化。
销售是一项走出去的工作，宜家家居的“每时每刻、随时随地”的培训方式也是一种走出去的培训活动，非常值得广大管理者学习和借鉴。
向有经验的人学习是一种更有效率的学习方法，也是员工快速融入团队的方式之一。有经验的人知道如何快速激发自己的潜能，通过向他们学习，可以帮助我们在工作和生活中降低犯错误的概率，减少探索的时间，从而快速地达成个人目标，实现价值。
真正的知识就在经验中。经验是个人的核心竞争力，它能帮助我们在许多情况下提高成功的可能性。
Z公司在成立不久后，管理层决定聘请一名运营副总裁，负责新产品的生产运营管理。经过一段时间后，公司找到了两位合适的候选人。
候选人A来自董事会成员的推荐，曾任职于同行业的一家大型跨国企业，在他任职运营副总裁期间，带领团队做出了不错的成绩。同时，这家跨国企业所经营的产品正是Z公司未来的发展方向。候选人B是一位在小规模家族企业中从一线工作做起的管理者，有工厂搬迁、开设新工厂等实战经验，解决过别人可能都没遇到过的问题。
经过一番权衡，公司最终选定具有更好职业背景的候选人A。然而，18个月后，A被解雇了。原来，A虽然管理过生产运营，但他曾任职的企业是一家处于稳定期的企业，他并不了解新建工厂的管理，也没有和员工一起并肩作战的经验。因此，被董事会极力看好的他无法管理好Z公司。
对于新成立的企业来说，流程制度尚未规范化，每项工作都要依靠人来完成，因此有经验的领导者是非常重要的。Z公司在挑选候选人时，更多关注资源，而非应用能力，这是很多企业家经常会犯的错误。
英国作家德拉·梅尔曾说：“经验犹如一盏明灯的光芒，它使早已存在于头脑中的朦胧的东西豁然开朗。”尤其是在工作中，经验更是衡量一个人价值的重要指标之一。那么，这些经验是如何得来的呢？
当成功完成某项任务时，我们总能从中总结一些方法和技巧，帮助我们下一次更顺利地完成类似任务，这时，经验来源于我们的成功实践活动；当某项任务完成失败时，我们也能够对其进行复盘总结，提炼出一些导致失败的关键点，避免后续工作中再犯类似的错误，从而提高成功的可能性，这时，经验来源于我们的失败教训。由此看来，经验的形成不只是来源于成功的最佳实践，也包括负面教训。
很多业务专家之所以能够成功，就是因为他们勤于思考，能够从成功和失败中积累经验，进而不断地提升自己。
张龙鑫（化名）入职华为多年，遇到过最难交付的项目是中东地区的第一个移动、固网融合代维项目。项目交付的难度在于：一是团队人员构成复杂，既有华为现有人员，也有客户现网人员，还包括一些新招聘的员工；二是项目合同条款严苛，客户要求非常高。
张龙鑫认为项目总结非常重要，特别是越复杂的项目，越要做工作总结。因此，在整个项目交付的过程中，项目组将一些成功与失败的经历都写成了案例，还被“知识收割项目组”列为收割重点。
正是因为项目组能够从成功与失败中积累经验，最终项目顺利交付，并且该项目的网络质量在当年阿联酋电信管理局的评比中获得“最佳网络质量”称号，赢得了客户的高度赞扬。
尽管我们说经验传承既强调成功经验，也重视负面教训，但目前来看，更多人还是倾向于分享自己的成功经验，而不愿意分享自己的失败经历。
在工作中，员工难免会犯错误，如果懂得在错误中进步，反而更有利于个人和企业的发展。相关研究表明，做事过程中必要的犯错更能接近目标。在索尼公司，一个从来没有犯过错误的经理是不能被提拔的，其他的世界知名企业也非常能够容忍和包容失败。我们从“试错”中总结和提炼的经验，是最宝贵的知识资产。
王海顿（化名）是华为个人金牌奖的获得者，他认为他的成功就来自以往员工的失败经历。对此，他表示：“有很多重大项目遇到了瓶颈，轮到我去的时候，前面已经倒下半打项目经理了，当我总结他们失败的经验教训后，只要绕过他们遇到的坑，离最终成功也就不远了。”
在王海顿看来，华为目前的知识库和分享平台做得还不错，但是还有可以完善的地方，他认为大家还可以多分享一些失败的经历。曾经有个客户高层问过王海顿一个问题：“华为的项目组啥时候能做到不犯同样的错误？”因为大家不愿意分享失败的经历，所以难以从失败中总结经验教训，避免同类错误的发生。因此，王海顿认为，在未来的人生和技术发展方面，应该要不断地“试错”下去，这样才能有更多的收获。
爱尔兰剧作家萧伯纳曾说：“经验使我们恍然大悟地认识到，我们为什么常常不从经验中吸取教训。”面对错误和挫折，很多人会选择两条路：一条是通过指责别人来为自己辩解，开脱责任；另一条则是半途而废，用“这件事太难了”来安慰自己，选择退缩。选择这两条路的人都不会有进步。只有勇于接受和承认失责，通过不断的反思，总结相关的经验教训，才能避免在今后犯同样的错误。
总而言之，在企业经验萃取中，我们不单单要关注那些成功的最佳实践，也要注重复盘总结失败经历，从成功经验和失败教训中收获成长。
一般来说，我们可以将工作中的经验分成三种类型：个人经验、团队经验和组织经验（见图1-1）。
图1-1 经验的具体类型
个人经验是指技术专家、高绩效者、优秀管理者等在工作中积累的实践经验，如员工个人掌握的销售技巧、设备维修方法、方案策划要点等。
刘爱群长期坚守维修岗位，积累了丰富的维修经验。他常常将这种经验分享给他人，为整个维修团队和公司创造了许多价值。
在他看来，维修人员的大部分经验都在自己的脑子里，而维修分析过程和问题表现没有保留下来，如果某个岗位的人员流失，这些针对具体产品的特定经验也会随之流失。因而，刘爱群在日常的维修过程中，每次遇到故障就会花一两分钟的时间详细记录诊断过程，并定期把这些工作习惯总结成维修定位记录总结模板，建立故障品“病历档案”。这些档案为自己和他人在今后遇到同类问题时提供了参考思路。
团队经验是指由一个部门或小组共同完成的实践经验，如跨部门团队完成某个项目、部门对某项工作流程的优化、质量小组开展的创新活动等。
星期五是华为南研新员工报到的日子。服务前台负责接待的秘书一到九点，就开始为新来的员工介绍入职流程了。在带领大家参观的同时，秘书也为大家送上了一份“入职锦囊”，其中包含了领取办公用机的步骤、IP电话的拨打方法、秘书的联系方式、租房信息，等等，包罗万象。
以前的新员工接待工作与现在完全不一样。那时候的新员工接待工作是各部门分开做的，每个部门各自预订会议室，向新入职的员工讲解公司的规章制度及工作流程等。这种重复的工作不仅浪费了许多人的时间，也导致有人经常因为工作冲突而影响接待。
为了改善工作，秘书们借鉴了其他公司的经验，设立了一个文秘服务台，专门负责新员工的接待工作。此后，每当有新员工入职时，只需要一位秘书就能完成整个接待流程。这样一来，不仅减少了大家的重复劳动，节省了时间，提高了工作效率，而且新入职的员工也不用到处找部门了。
相比个人总结，公司更需要的是团队层面的集体总结，所以任正非要求华为大学牵头，以包含重大经验教训的项目为对象，开发一些案例，如知名的“马电案例”“广东C网案例”等，并且在全球每个项目组进行研讨学习，推动公司在管理流程、员工行为等方面进行改进。
组织经验是指一个企业或组织在生产经营过程中沉淀下来的管理经验，如摩托罗拉创建的六西格玛管理方式、日本京瓷公司的阿米巴经营方式、丰田公司的丰田式生产体系等。
在京瓷公司取得快速发展、规模不断扩大的过程中，稻盛和夫非常渴望获得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。于是，他把公司细分成多个称为“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
阿米巴的设立有三个条件：阿米巴是一个独立核算单位；阿米巴是一个独立完成业务的单位；能够把组织划分成执行公司目的与方针的各单位。
每个阿米巴都有一个领导，他们是阿米巴的经营者。各个阿米巴是在同一个经营理念的指引下，在同一个公司内共同运转的、有着共同命运的“零部件”。与此同时，支撑阿米巴经营的经营管理部门必须搞好确保阿米巴经营正常运转的基础建设，包括业务体系和规章制度的设计，当然还要确保经营信息的准确传递和及时反馈，并且要对公司资产进行健全的管理。
阿米巴经营方式在京瓷公司取得了巨大的成功，因此，它也被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
曾经担任麦肯锡董事长兼总裁的弗莱德·格拉克说：“无论工作中遇到什么问题，都不要一个劲儿地反复去试图独立解决它，简单地尝试后如果无效，就应该立刻想到求助，因为，无论是什么问题，你的同事或前辈们都可能在某个地方已经对类似的情况做出过研究和讨论了。既然一句提问便可以解决，为什么还要去反复地浪费时间呢？”不管是自己的经验，还是他人的经验，这些经验可以让我们减少很多不必要的探索时间，从而提高工作效率。