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随着工业形态的不断发展，质量责任不再局限于某个特定的职能领域。企业清醒地认识到全员参与质量管理能够输出性能稳定的产品，同时提升顾客满意度。
全面质量管理具有全员参与、全过程循环改善的特点，也就是说质量组织包含了所有的职能机构、人员。TQM质量组织与传统质量组织的区别如表1-6所示。
表1-6 TQM质量组织与传统质量组织的区别
企业的组织结构也由金字塔状转变为水平的网络结构，质量管理架构对外，尤其是面向顾客、投资者和其他利益相关者时透明度最大。
常见的企业质量组织结构如图1-8所示。
在图1-8中，QA表示质量保证（Quality Assurance）。
质量委员会的主要职责是协调、督导、提供支持和消除阻力，它是一个虚拟的组织形态，不列于企业正式职能机构中，它的存在是各职能部门的质量职能体现。质量委员会结构如图1-9所示。
质量委员会的组织结构和职能应在质量文件中有明确的说明，但不作为质量评审内容。
图1-8 企业质量组织结构
图1-9 质量委员会结构
质量部可按照产品线、工作事项等，分为矩阵式质量部组织结构、单一型质量部组织结构、多产品线的质量部组织结构、单一工厂多产品的质量部组织结构，以及多科室的质量部组织结构类型。全员参与的质量组织结构偏向于矩阵式组织结构。
矩阵式质量部组织结构是在质量管理控制点的基础之上，再增加一种横向的质量管理职能（专项产品工程师或针对特定顾客的跟单员），实现专人负责产品质量的集成化管理。矩阵式质量部组织结构如图1-10所示。
图1-10 矩阵式质量部组织结构
矩阵式质量部组织结构受到众多跨部门协作以及集成式外协作业的生产企业青睐。企业在设计质量部门时，考虑是否推行矩阵式质量管理，需要依据以下三个条件加以判断：
（1）拥有多条产品线（多顾客）的大中等规模企业，其频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向上都要进行大量的协调与信息处理。
（2）需要在不同产品之间共同灵活地使用质量人员和检验设备，达到降低使用质量人员的费用以及减少重复购买昂贵的检验设备的目的。
（3）需要对每个单一产品进行集成式质量控制，避免多流程或多控制点的分割式质量管理模式弱化对整体质量的一体化控制。
实行矩阵式质量组织结构的难点有三个：纵向质量管理人员职责交叉，提高了工作难度；对横向质量工程师的工作技能和协调能力要求较高；横向质量工程师与纵向质量管理人员容易产生权限冲突。
明确质量组织成员所担负的质量职责，能够保障质量组织有效运作。
制造部门负责产品的生产，同时也承担着比其他部门更大的质量责任，以生产出满足顾客质量要求的产品。制造部门的主要职责如表1-7所示。
表1-7 制造部门的主要职责
合理的质量组织职责设计对全面质量管理有着重要的作用，因此企业必须围绕质量职责的有效性进行设计。质量部门的主要职责如表1-8所示。
表1-8 质量部门的主要职责
其他部门包括研发部、采购部、工程部、市场部、销售部等。各部门的主要职责如表1-9所示。
表1-9 各部门的主要职责
企业可以参考责任矩阵，依据实际经营情况确定这些部门的质量职责。
质量组织是否要把诸如供应商之类的外部顾客纳入管理，有待进一步探讨，这涉及更为复杂的沟通、成本等。不过就全面质量管理的过程而言，将他们纳入进来是必要的。
组织的广义定义指出，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。这意味着，组织并不仅仅局限于企业内部。
例如，三星电子与供应商建立了密切合作的关系，甚至持有核心零部件供应商部分股份。三星电子帮助供应商解决问题，提供技术、管理标准、流程指导，甚至将管理理念渗透到供应商中。
毫无疑问，三星电子与供应商之间是一种控制、协作、合作的关系，这恰恰也是组织的表现形式。将供应商纳入质量组织体系，具有以下优势：
（1）稳定原材料供货渠道。
（2）稳定原材料质量，准时交货。
（3）稳定产品质量。
（4）质量成本可控。
（5）能持续改善。
将外协厂商、零售商、代理商纳入质量组织也是可行的。除了采用常规手段，如技术援助、管理交流、关系维护、考核，还可采用强有力的手段，即控制，如控股（可以相互持股）、设置标准（规格）、提供专利等。
为了有效地促进质量经营，企业要号召所有部门的所有人都参加相关的质量工作，分阶段推动全面质量管理。
在整个质量组织成员中，高层管理人员所扮演的角色至关重要，他们关系到全面质量管理能否顺利实施。
李健熙在执掌三星后居安思危，通过一系列铁腕手段迫使整个三星的管理层克服自满情绪，改变惯性思维，把品质作为企业发展的根本保证。
1993年，李健熙会长率领三星的高层领导团队，到国外的主要市场考察，发现三星的产品无人问津。这一次考察对公司经营团队的触动非常大，他们开始反思：公司必须进行改革，改变以前重数量、轻质量的思想。为了在艰难的环境下实现公司的生存与发展，李健熙会长喊出了“除了老婆和孩子，一切都要变”的口号，拉开了三星“新经营运动”的序幕。
三星的质量革新由李健熙会长主导，从集团战略到经营意识，全面推行质量第一的管理策略。从2000年起，三星花费数亿美元，培养质量专家和寻找适合公司的质量管理策略，并引进六西格玛管理理念，培养了数千名“黑带”，然后让他们到各个工厂组织制订质量改善计划。
因为对质量的重视，对质量成本的革新管理，在2008年金融危机时，三星凭借其高质量的产品一改大众对三星的印象，三星多个产业在全球名列前茅。三星取得的成功，很大程度上得益于三星掌门人李健熙的创新改革和铁腕手段，这使得三星从一家韩国的本土企业成长为全球性的一流企业。
三星集团的高层认识到质量的重要性，制定了一系列策略，实施质量控制计划，并有效地保证了质量计划的全面推广和实施。数年的六西格玛专家培养计划，数千名的“黑带”培育，也是高层支持的表现。通常高层管理人员在质量组织中的作用表现为以下五个方面：
（1）高层管理人员参与，意味着可以制定与企业战略相一致的质量战略。
（2）从全局的角度把握全面质量管理，避免多头领导或偏离目标。
（3）作为质量管理组织的一员，从高层内部改善一些问题。
（4）为全员参与质量管理提供支持，如资源配置和协调、质量培训、政策调控、奖惩体系建立。
（5）主导全面质量管理的过程改善。
高层管理人员每年至少要花费10%的时间在质量管理活动上。
质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织的总的质量宗旨和方向。质量管理委员会应让企业上下全面理解质量方针。
质量方针是企业开展全面质量管理活动的总的宗旨和方向，也体现了企业对顾客的质量承诺。对于员工来说，质量方针可以从整体提升全员质量意识，在工作中贯彻质量方针的要求。为了使质量方针得到贯彻落实，必须做好宣传、落实、检测、评审和改进五个环节的工作。
（1）宣传。制定的质量方针要让所有员工都了解和接受。
（2）落实。在质量方针基础上，制定质量目标，建立质量管理体系，评审质量管理体系是否适宜、充分和有效。
（3）检测。质量管理者要定期对质量方针的实施和落实情况进行检测。检测内容包括对顾客和其他相关方满意程度的测量，对产品质量的测量等。必要时，质量管理者可通过考试、现场提问等方式对员工进行考核。
（4）评审。质量方针的制定要求明确指出质量方针应在持续的适宜性方面得到评审（评审依据其ISO9001质量管理体系）。
（5）改进。质量方针的评审是持续性的，以保证质量方针的适宜性。要关注在评审活动或其他活动中存在的问题，如存在问题，最高管理者应及时对质量方针进行必要的修正和改进。
质量管理委员会或质量部门发起质量改善活动前应确定质量改善方向。问题点应基于现场诊断、质量过程审核、质量统计分析、客诉信息统计等来确定，确保问题是真实存在的。问题点确定之后，质量管理委员会和质量部门设定相应的改善课题，例如现场精益化改善、抽样技术改善等。质量部门负责实施，质量管理委员会负责提供支持。跨流程改善需要成立专门的项目管理委员会，例如精益5S管理、顾客关系管理改善等。
质量管理委员会通过提案改善制度、QC小组活动、5S管理、4M1等活动促进全员参加经营课题和体系改善课题。
提案改善是最简单有效的全员参与的形式。它鼓励员工提交建议，管理层进行评估和实施改善，目的是降低成本、提高质量。
在三星集团，员工每年会向公司提出数百万条建议，平均每名员工贡献60条，其中约有85%的建议被管理者采纳。
这对于三星集团而言是一笔巨大的财富，这些建议不仅改善了问题，提高了组织效率，更重要的是提案改善成为一种良性循环，在这个过程中还形成了“分任组”——由一线成立的改善组织，它们不断地进行改善活动，驱动三星的组织绩效持续提升。这些质量改善活动有很多节约了数千万美元的成本，规避了多次风险。
三星集团每年还组织分享大会，由各个地区组织发表工厂的提案成果，最后每个地区的几支代表团队，到韩国总部进行交流，最终评选出改善效果最好的几支队伍，给予奖励。