下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
质量经营理念源于TQM，在一定程度上是TQM的延续。20世纪90年代，在全球化浪潮下，跨国企业不断涌现，顾客需求发生了前所未有的转变。强调以顾客为导向的TQM被赋予了新的内涵，于是以顾客为中心的全流程质量管理的质量经营理念顺势而起。
许多日本企业接受全面质量控制（TQC）这一理念，并在实践中，提出了更为广泛的“公司范围的质量控制”（Companywide Quality Control），将全面质量管理的概念广泛应用于整个管理领域。具体体现在以下四个方面：
（1）质量前伸到顾客需求、产品设计，不只限于生产阶段。
（2）生产部门及其他辅助部门（采购、仓储、行政、销售）都要关注产品和服务质量，而非只有质量部门重视。
（3）质量从顾客需求和顾客期望从发，前者设计顾客满意的产品，后者满足顾客持续购买的愿望。
（4）下一个工序是上一个工序的顾客。
1992年，美国首次提出了“全面质量”（Total Quality）的概念，它被描述为：
全面质量是高层战略的组成部分，它以人为中心，在不断降低成本的基础上提升顾客满意度。其活动包含了组织所有职能部门和员工，无论职位高低，并囊括了顾客（市场）及供应链。全面质量强调持续改进和学习，以获得成功。
全面质量的执行在于注重其理念——强调个人尊严和共同行动的力量，在此基础上运用系统、方法、工具。
这个定义是由多人联袂提出的，他们有企业CEO、著名学院院长和咨询专家。今天，关于全面质量管理较权威的定义，是ISO 8402—1994《质量管理和质量保证——词汇》中的定义。
全面质量管理（TQM）：组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理方法。其目的是通过使顾客满意、使组织的所有成员及社会受益而达到长期成功。
在TQC基础上，全面质量管理的含义有了更多的延伸。
随着自身质量管理的发展及来自对日本竞争的担忧，美国企业开始认识到质量管理不仅局限于生产过程。1987年，美国设立鲍德里奇奖，质量管理开始进入经营改革的中心。鲍德里奇奖评估模型如图1-4所示。
图1-4 鲍德里奇奖评估模型
鲍德里奇奖涵盖了从产品决策到结果的各个阶段的评价，形成了标准化的评价准则，极大地推动了将全面质量管理原则纳入组织的日常管理文化中。
产品全生命周期质量管理是指把产品的质量管理与缺陷预防贯穿产品的整个生命周期，构建一个以产品一体化质量管理系统为主线的全生命周期质量管理模式。
该模式通过全生命周期质量管理系统的运行来实现，涵盖了产品从设计到使用完成的整个生命周期，主要包括新产品设计、来料质量管理、生产质量管理、物流分销管理、顾客服务管理、产品回收六个阶段。产品全生命周期质量管理模式如图1-5所示。
图1-5 产品全生命周期质量管理模式
产品全生命周期质量管理围绕企业全流程质量管理系统，综合了ISO、TQM、SSOP、计算机信息系统等多种质量管理系统及理论、方法和工具，确保产品设计、来料质量控制、生产制造、物流分销、市场销售、环境管理、质量绩效等满足市场质量、设计质量和制造质量要求。其主要包括八个系统。
从企业层面制定质量政策与各关键质量领域。其中质量政策是各业务子系统制定系统要求的纲领性文件。
在新产品开发过程中将产品的质量功能、安全性以及法律法规符合性、顾客需求放在首位。新产品开发的各个阶段都设定新产品的成功标准并验证确认，评审通过后上市，以确保新产品全过程质量可控。
保证来料质量安全，做好供应商的准入和退出，做好来料的验收、禁/限用物质监测，严格把控供应商质量考核、检查评审，强化对供应商工艺的管理。针对核心供应商实施质量管理前移，确保来料质量稳定。
保证产品在生产制造阶段的质量安全，同时实现在制品、成品的零缺陷管理。在一般情况下，生产过程产品质量控制由质量管理部门和各生产单位质量管理科室来管理组织。前者制定质量保证方案及日常质量预防措施，后者对生产过程中在制品质量关键控制点实施监控。
针对产品储存、搬运、装卸、运输制定详细的制度和规范，建立完整的物流分销质量管理体系。必要时设立专职质量经理，保证产品在物流环节的质量安全。
注重顾客服务，制定完善的顾客投诉与服务流程。从最初的被动接受、处理投诉，变为主动开展产品质量调查，走访核心经销商，建立邮件、电话等多种反馈渠道，以主动获取产品的质量信息，进而在新产品的设计中进行重点改善与提升。在市场终端提升服务质量，维护产品市场质量。
随着人们的环保意识不断提升，以及各国际组织和国家对环境管理的要求日趋严格，企业在产品设计之初就要考虑产品的可回收性，同时建立产品及零部件回收系统。
通过质量管理学院开展培训，提升质量管理技能。该平台不仅面向质量管理部门和质量管理人员，而且对其他部门的管理者和核心骨干也开放。质量培训可以提升全员质量意识、改进企业质量绩效，为产品全生命周期质量管理提供支持。
产品全生命周期质量管理模式具有系统管理、质量过程管理、标准化管理、风险管理、预防管理和质量持续改进六大特点。在该模式下各环节环环相扣，互相支撑和控制。在内部，自上而下地推广质量文化，形成全员参与的质量管理氛围；在外部，与合作伙伴结成利益共同体，全方位保证产品质量。
质量经营要求企业须以顾客为出发点，展开各项活动。顾客在购买过程中享受到的服务、产品功能将成为购买产品的动力。过去产品一旦制造出来都可以售出，现在只能制造能够销售出去的产品。
20世纪70年，美国通用公司进行了一个调查——关于产品线上员工对质量的认知程度。
调查小组选择了两条相同的产品线。第一条产品线没有强调顾客要求，第二条产品线则不断强调顾客要求。调查结果表明，第一条产品线生产的产品遭到了顾客（外部消费者、内部顾客）的批评；而第二条产品线的产品则得到了较高的评价。
调查显示，第一条产品线由于缺少对顾客要求的关注度，在质量方面，将公差小作为规范，即不合格率低意味着质量优秀。
第二条产品线则通过顾客需求调查，将顾客的要求融入产品特性之中，获得了顾客较高的满意度。
调查表明，单纯关注产品的生产过程是对质量的一种误解，即使检验符合规范，但在其他方面，如美观度、舒适度不能得到顾客的认可，那么产品的质量也应视作不合格。
质量经营就是通过满足顾客而创造利润，促使企业长期发展。施乐公司认为推行顾客至上可以为企业带来三个好处：获得更大财务成果，提高员工的满意度，保持持续的竞争优势。顾客满意度与质量满足关系模型如图1-6所示。
图1-6 顾客满意度与质量满足关系模型（加纳博士）
顾客对产品质量体验度越高，满意度就越高，忠诚度也越高。满足顾客需求要做到以下几个方面：
（1）收集顾客与市场信息。
（2）了解顾客满意度，改善顾客关系（听取不满，进行顾客满意度调查）。
（3）站在顾客的立场设计并制造产品。
（4）设计让顾客感到欣喜的产品。
（5）快速应对市场及顾客需求的变化。
（6）能够预测顾客尚未表述出来的需求。
（7）不断开发强化顾客关系的新方法。
（8）整备销售、服务体系，认真实行售前售后服务。
企业在生产、经营过程中发生的质量问题会导致内、外部损失。田口玄一博士把这种损失分成有形损失和无形损失。有形损失是指由于内部返工、修理、运输、报废等产生的成本；无形损失是指由于顾客不满意而发生的潜在销售损失，例如失去顾客，丧失信誉等。
质量经营要求企业经营各个环节要有顾客意识，满足顾客。三星公司提出了顾客满足“1:10:100”法则，如图1-7所示。
图1-7 顾客满足1:10:100法则
该法则反映了质量损失由1到100递增的过程。质量经营中将顾客放在首位，不接受不良、不制造不良、不流出不良，就不会发生无法承受的质量损失。
以顾客为中心的全流程、全生命周期管理是质量经营的关键内涵。