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质量能够帮助企业获得和扩大竞争优势。那些能够提供优秀质量、服务，以及善于利用质量竞争策略的企业往往占有较大的市场份额，而且都是这些市场的早期进入者。
了解竞争对手产品的质量水平对产品设计有着重要意义。首先，可以认清企业的产品在市场中处于何种水平；其次，通过对标分析竞品的质量特性，为产品设计提供参考；最后，有助于确定未来产品质量特性的理想值和临近值。
我们可通过过程控制反馈、产品售出后顾客反馈、竞争标杆顾客群反馈获取顾客需求。其中最后一项需要标杆管理团队针对竞品进行顾客满意度调查，同时观察竞品在市场上的表现及反馈。可以通过关联图汇总数据，确定重要的顾客需求。竞品顾客需求记录如表2-12所示。
表2-12 竞品顾客需求记录
表2-12可以反映竞品在顾客群中的重要度。需要指出的是，竞品顾客需求调查会是一个相当漫长的过程，需要对标企业做好合理的成本预算。
购买竞争对手的产品，并进行拆卸和测试，同时做好记录。竞品质量特性记录如表2-13所示。
表2-13 竞品质量特性记录
这一过程要注意竞品的生命周期。对标企业出于对成本或执行难度等因素的考虑，无法制作竞品顾客需求记录表时，至少要做一张竞品质量特性及特性值记录表，用来分析竞品的质量水平。
通过分析竞品质量特性，得出质量特性的临界值和理想值，作为产品设计的依据。表达度量的方法有五种，分别是“不小于 X ”“不大于 Y ”“在 X 与 Y 之间”“正好为 X ”“一组离散值”。质量特性的理想值和临界值分析如表2-14所示。
表2-14 质量特性的理想值和临界值分析
通常，要想掌握竞品的质量水平，需要将这三张表组合使用。
企业进行标杆管理的动机从学习成功企业、借鉴经验、成为最佳企业、突破行业标准，到成为行业引领者，目的各不相同。一家企业设计一款新产品或改进产品时，最省事的办法就是对标先进企业的产品，包括逆向工程或分解对方产品，以发现它的优异之处，从而为新产品的设计和改进提供可借鉴的思路。
需要注意的是，标杆管理不只是针对产品质量，还要关注竞争对手的其他方面，这对制定质量竞争策略十分重要。
企业选择的评价指标必须是可靠的、可测量的，能够被追踪并能够改善企业绩效。这就要求企业确定能够影响企业绩效的关键要素，这些要素与企业成功至关重要。标杆管理中常见的评价指标有以下几种：
（1）生产率指标。为了便于评价，大多数企业采用全要素生产率指标作为计算依据。
（2）与顾客有关的指标。包括顾客满意度、顾客投诉情况。
（3）运营指标。运营指标涉及市场占有率、减少浪费指标、交期指标、产品从设计到上市时间指标、人力资源指标等。
（4）质量指标。常见的指标有工艺管理指标、报废与返工率指标、产品缺陷指标、过程控制指标、出货不良指标、质量成本指标、供应商来料质量指标等。
（5）财务指标。这类指标较为容易获得，有资产收益率、投资回报率、盈亏指标等。
对标中最困难的就是评价指标的计算方式。企业必须弄清楚竞争对手的指标计算方式，并采用相同的计算方式来计算。若对方采用单一要素计算生产率，而企业采用全要素计算生产率就会导致结果失真。这样的对标毫无价值。因此，企业在比较时，尤其是将对标结果作为重要决策依据时，要格外谨慎。
罗伯特·坎普开发的标杆管理流程对企业实施标杆管理十分关键。开展标杆管理的步骤如图2-4所示。
图2-4 开展标杆管理的步骤
标杆管理是一个长期的过程，非一次性的活动。企业高层必须予以足够的重视，要了解标杆管理的过程、参与人员及目标，并建立相应的制度，提供相应的培训。
竞争优势意味着企业具有超过竞争者并获得市场优势的能力。这种能力是企业的核心竞争力，是其他企业所没有的。只有具备核心竞争力的企业才能够建立竞争优势。企业的竞争优势与质量密切相关。
美国PIMS公司研究了1200家公司案例数据库，以分析质量对企业的绩效影响。结果表明：
· 产品质量是企业利润的决定性因素。
· 通常提供良好的产品质量和服务的企业，占有较大的市场份额。
· 质量与投资回报成正相关性。
· 提供高质量产品与服务的企业，能够获取更高的价格。
企业获取质量竞争优势主要有以下几个来源。
在短期内，企业的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全国性、区域性竞争中存活下来的企业，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。这些标准已经成为继续留在竞争行列的最低要求，对于形成差异化优势，其重要性已越来越小。
五菱宏光Mini EV自2020年上市以来，已经销售约20万辆。在现在新能源汽车竞争如此激烈的情况下，五菱宏光Mini EV的推出在市场上的表现甚至一度超过特斯拉，凭借的就是找准市场爆点，将性价比做到极致，并且还能达到合适的质量标准，所以能在稳定消费群体后，逐步推出新的产品。这和该企业战略定位的关系很大，在做到高性价比的同时，坚守合适的质量底线。
可见，企业在性价比和质量中找到一个合适的平衡点，是长期发展的必要因素。
从长期来看，企业竞争优势将取决于以更低的成本和更快的速度获取核心竞争力，依靠这些核心竞争力开发出满足或超越顾客期望的新产品。
质量是降低成本、增加利润的最直接方式。克劳士比在《质量免费》一书中指出：质量不仅仅是免费的，它还真诚地对待每一个利润追逐者。如果一美分没有被投入错误的决策中，那么就会在盈亏平衡线上多出半美分的盈利。如果专注于确保质量，就有可能增加相当于5%～10%销售额的利润。这是一笔免费的钱。
日本在20世纪七八十年的质量改进活动中厚积薄发，向欧美企业发起了挑战。它们不再满足于新产品质量特性，掀起了一场改进产品特性及功能的变革，把新技术引入日用品中，例如，佳能的传真机、台式激光打印机，汽车制造商率先推出的四轮驱动、车内导航系统等。这些变革超越了顾客期望，也让日本企业占据了市场先机。
让产品专注于一个或几个质量维度，以区别于竞争对手，是获得竞争优势的一个重要手段。这时，对顾客群的定位就显得尤为重要了。以手机为例，在满足基本性能的前提下，针对不同的顾客群，质量维度的差异性表现在照相功能、游戏性能、注重隐私保护等方面。
管理层要有整合先进技术和生产的能力，确保能够及时把握不断变化的机遇，进而获得竞争优势。
从2000年开始，三星集团高层在考虑公司发展的战略时，提出质量“零不良”概念，认为随着社会的发展，消费者会越来越青睐有质量保障的产品，而不再单一地关注产品单价，未来产品质量会成为公司核心竞争力。
为此，三星集团成立质量管理委员会并将质量管理作为各个分公司领导者的核心管理指标。以当时的手机产业为例，分公司的质量管理者在进行质量决策时，可以直接绕开分公司领导者与韩国总部对接。也正是得益于这样的战略调整，一段时间后，三星的多个产品获得了市场认可，成为领先品牌。
出色的战略决策可以将技术快速转化为生产力并获取竞争优势。
顾客需求在质量管理中具有非凡的意义，越来越多的企业把满足顾客需求放在质量管理的首位。