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实际上，大多数管理者更注重效果，而非理念。这一点在我所做的管理咨询顾问项目中再明显不过。老板们看到我的第一句话往往是：“能达到什么效果？”而不是“我们基于什么理念？”
效果是树上长出的果实，而理念则是树木的根。缺乏理念的薪酬设计就像缺乏根须的树木，往往很难长出丰硕的果实。至于薪酬设计方案，更像是在理念基础上生长出来的枝蔓和树叶。
在前面，我们已经讲到薪酬设计中最重要的两大理念，即薪酬设计的顶层思维和底层逻辑。顶层思维源于企业对进化程度和发展阶段做出的思考，企业据此形成自己的相关战略；底层逻辑则是对人性的认知和判断。
实际上，从企业面临的主要薪酬问题中，我们也不难发现，几乎所有的问题最终可以归结到这两个关键点上。明白了这两个关键点，也就明确了薪酬设计的核心理念，即满足人性的需求，让薪酬发挥效果，从而适配战略的需要，促进企业的发展。
在这一过程中，如何满足人性的需求，如何适配战略的需要，是企业老板和管理者需要思考的问题。这些年来，我在大量的实践中针对企业在薪酬问题上常常遇到的八种类型的薪酬设计拦路虎，总结了一套“八字方针”，或许能为大家提供很好的帮助。
所谓八字方针，就是由“上联战略，下接策略，对内公平，对外吸引，远能发展，近能激励，动可挑战，静有保障”中的“上、下、内、外、远、近、动、静”八个字组成的，它们浓缩了企业在解决薪酬问题时需要注意的薪酬设计思路和理念。这八个字不一定是解决薪酬问题的万能钥匙，却有着神奇的魔力，可以从人性和战略出发，解决企业的薪酬设计拦路虎。
上联战略，下接策略
2008年前后，一对夫妻看到了电商行业发展的潜力，决定对经营多年的小服装厂进行改造，从实体经营转向电子商务。
这对夫妻在接触了我的企业家课程后，特别邀请我为他们提供企业经营管理的顾问服务，并让我帮忙打造一支电商团队。当时，由于我投资的一个公司正在经营电商培训业务，所以我们很快就帮助他们组建起了一支十余人的电商团队，并顺利启动了电商项目。
一天晚上，夫妻二人火急火燎地找到我，说电商团队的人和生产团队的人打起来了，双方闹得不可开交。
在我的再三询问下，夫妻二人才把双方的问题讲明白：原来，两支团队在同一个地方上班，一起吃一起住。但是由于工作时间有差别，电商团队经常很晚才下班，只能吃生产团队留下的剩菜剩饭，并且由于回宿舍的时间很晚，经常吵得生产团队的人睡不着觉。于是，双方发生了激烈的冲突。
我一听完，就感觉事情没有这么简单。其实，双方早就有矛盾：电商团队新成立不久，处于亏损状态，是靠着生产团队OEM（定牌生产，也称原厂委托制造）业务和ODM（原厂委托设计）业务养活。但是，当时的电商人才比较稀缺，所以工资比生产团队高出一大截。两个团队在一起，不闹矛盾才怪！
于是，我试探性地对夫妻二人说：“干脆把电商团队整个撤掉吧！”
老板娘一听就急了，说：“不行不行，现在竞争这么激烈，利润这么薄，电商虽然是倒贴钱，但起码是我们未来的出路啊。就这么断送了，实在是可惜。”
当老板娘明确表达了这层想法后，我立即给她建议，让她把电商团队从工厂里独立出来，将两个团队分开管理，并且重新给电商团队设计薪酬，将更多的资源向他们倾斜，深度配合这家小服装厂的发展战略，将这支电商团队做大做强。
几年之后，这家服装厂完成了从传统OEM业务和传统ODM业务为主体的企业向以自有品牌为主体的电商品牌企业的转型，抓住了电商行业的发展红利，效益翻了几十倍。
这件事情虽然过去了多年，却让我记忆深刻，感触良多。我曾经听过麦当劳创始人雷·克罗克讲过的一个经营故事：
当初，他和一个荷兰人一起买下麦当劳的特许经营权。那位荷兰人很聪明，为了赚更多的钱，他把所有涉及麦当劳相关业务的生意包揽下来，从上游的养牛、牛肉加工、开办工厂，再到下游的各种零售产业链，全都垄断。相比之下，克罗克就“愚蠢”很多，他没有那位荷兰人的经营头脑，只想着把麦当劳的门店生意做好。
可令人惊讶的是，随着日子一天天过去，麦当劳的门店生意越来越好，那位荷兰人开办的“麦当劳产业链”却销声匿迹了。
管理学家彼得斯在《从优秀到卓越》（ Good to Great ）一书中将这类问题总结，并提出了一个问题：为什么看起来笨笨的刺猬，却总能战胜狐狸？
答案是：刺猬专注于专一能力的培养。当克罗克坚守麦当劳门店生意本分的时候，他就更能专注于麦当劳门店生意本身，而不是分心于整条产业链的经营。
竞争战略之父、第一战略权威迈克尔·波特在《竞争战略》（ Competitive Strategy：Techniques for Analyzing ）一书中，将这种经营方式称为“专一战略”。虽然扩大规模是一种直观、简单的赚钱方式，但是波特认为，对于大多数企业来说，通过这种方式实现企业战略的可能性并不高，且难以持久。对于任何一家企业来说，想要贯彻任何一种（围绕核心价值而形成的）企业战略，都需要全力以赴，并利用相应的资源给予支撑。如果企业战略分散了，相应的资源也会被分散。
正是基于专一战略，我建议那对夫妻将电商部门和生产部门独立开来，单独进行经营管理。这样的战略收获了奇效，短短几年时间就让电商部门发展起来，并将原来的销售额扩大了几十倍。
对于薪酬设计来说，专一战略也有着现实的意义。对于绝大多数企业来说，专一战略可以有效整合企业资源，让企业上下心往一处想，劲往一处使，从而减少企业在薪酬设计中的分歧，避免企业内部的矛盾激化。如果企业战略是分散的、凌乱的、不清不楚的，那么我们的薪酬结构势必也是分散的、凌乱的、不清不楚的。这样的薪酬只会导致我们内部的分裂与不和，招致员工的不满和埋怨。
除了专一战略，迈克尔·波特在《竞争战略》中还提到了两个核心战略，那就是差异化战略和成本领先战略。
差异化战略，就是指企业在经营中要有自己的独特之处。这种独特可以是技术层面、营销层面、品牌塑造层面的独特，也可以是企业文化层面、组织架构层面和人才层面的独特。总之，凡是能为企业带来竞争优势的层面，都可以实行差异化战略。
差异化战略的本质是“扬长避短”，用自己的优势去扩大市场影响力，从而在竞争中获取有利地位，比如小米公司。小米公司在创立之初，论技术、研发、品牌影响力，比不过苹果、华为和其他一些公司。可是，凭借对上下游产业链的整合能力优势，小米公司可以用同样的零部件生产出远低于同行价格的手机，这就是它最大的优势。凭借着高性价比的优势，小米手机迅速发展起来，成为市场主流手机之一。
差异化战略是市场竞争中的“独门秘籍”。不过，对于企业来说，想要实行差异化战略，在市场上进行差异化竞争，就需要有强力的保障体系。这个保障体系就是薪酬，支撑差异化战略的薪酬也必须是差异化的。这种差异化体现在岗位的差异化设计、薪酬水平的差异化设计、固浮比的差异化设计以及对差异化人才的激励上。
成本领先战略，就是尽可能地使企业的成本低于其他同类企业，从而利用边际效应扩大生产，提高利润，实现在市场上的领先地位。不过，这一战略并非鼓励企业尽可能地压低成本开支，而是鼓励企业提高人效，让每一分投入都能收获更多。
在实行成本领先战略的企业中，薪酬设计十分讲究。首先，成本领先与否，取决于企业与竞争对手的比较，所以市场上的薪酬水平是企业必须关注的焦点之一。其次，成本领先战略要求企业在同样的成本投入上取得更大的收益，或在同等的收益下尽量节约开支，这就要求企业要充分激发员工潜能，提高他们的工作效率，也就是说，企业需要在薪酬设计上更有激励性。
当然，除了迈克尔·波特提出的专一化战略、差异化战略和成本领先战略，企业还有很多可供选择的战略。无论企业的战略是什么，作为企业的老板和管理者，我们都必须明确一点：我们的薪酬是为战略服务的。有什么样的战略，就要有什么样的薪酬体系，两者不可分割。
一个战略成功与否，不仅依赖于战略本身，更关注于一个问题：它会不会被有效地落地和执行？
执行战略的是人，推动人去执行战略的却是薪酬。
导致战略和策略失效的问题有很多，薪酬问题必占其一。说得简单一些，企业想要实现战略，就需要花钱让员工朝着战略目标做事。从薪酬的角度看，如果企业无法达成战略，无非两种可能：要么是企业的钱发错了人，要么是企业发钱的方法出现了问题。
发错了人，说明企业激励的对象错了。针对这一问题，我们可以通过岗位价值评估、能力素质评估、绩效考核评估和人才盘点等手段来梳理企业的内部岗位和人才，确定企业的需求和员工的能力，寻找企业需求和员工能力的契合点和匹配度，从而找到企业真正需要激励的对象。关于这一点，我会在后面的章节做进一步的介绍。
发钱的方法出现了问题，说明企业的薪酬策略不当。针对这一问题，企业需要完善薪酬体系建设，明确自身的付薪理念，并形成企业自身的薪酬策略。企业常见的薪酬策略有两类：薪酬水平策略和薪酬结构策略。
薪酬水平是指企业内部发放给各岗位和员工的具体薪酬数额。薪酬水平策略就是针对薪酬水平制定的一系列策略。决定企业薪酬水平策略的因素有两个：一个是内部条件，包括企业的经营状况、支付能力等；另一个是外部条件，包括市场薪酬水平、薪酬分位情况、主要竞争对手的情况和当地薪酬水平等。
对于企业来说，薪酬水平越高，越能吸引优秀人才，也越能激活内部的员工，让他们更加努力地工作。反之，薪酬水平越低，对人才的吸引力越弱，内部员工的动力也会越差。按照薪酬水平在市场上的高低，企业的薪酬水平策略可以分为四类：领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略和混合型薪酬策略。
领先型薪酬策略是大公司的首选，小公司则要谨慎。
规模大、实力强、利润高、资金充足的企业往往是行业薪酬水平的“天花板”和“游戏规则”的制定者。它们要么依靠庞大的组织规模、高效的管理和生产效率，降低人工成本，提升人工效能，要么在产品上有绝对的竞争优势，甚至可能出现行业垄断的情况，价格的波动对它们影响甚微。
这样的企业在选择人才时往往不惜重金。为了吸引更优质的员工，同时将他们留在公司，这些企业会以高出市场行情的分位制定薪酬策略：薪酬高于50分位是常态，75分位也不少见，有一部分薪酬会达到90分位以上的水平。
这就是职场中俗称的“高薪”了。这样的薪酬水平足以吸引几乎所有求职者的目光，这也是为什么大企业总能聚集一批优秀人才的原因。但是，“高薪”往往意味着“高价值高回报”，所以这些企业的员工的工作业绩往往也要高于行业的平均水平。
小企业在制定薪酬策略时，一定不能盲目跟风。跟着大企业的脚步走，很有可能会被它们拖垮。我曾亲眼见证一些企业，明明是初创公司规模，却套用大型集团公司的薪酬策略，结果被薪酬拖累，被迫倒闭。
对于大多数企业来说，跟随型薪酬策略是个不错之选。
薪酬保持在50分位左右的中等水准，既不会过多地增加企业的成本，又能吸引大部分求职者的目光。对于中小企业来说，由于需要关注企业经营成本、自身发展阶段以及市场竞争等诸多现实因素，在进行薪酬设计时，考虑好薪酬投入的成本与岗位价值收益的关系就尤为关键了，跟随型薪酬策略就是一个不错之选。
正所谓“你不动，我也不动；你一动，我就跟着动”。跟随型薪酬策略是一种相对被动的策略，企业受竞争对手的影响很大，需要及时掌握劳动力市场的薪酬水平。所以企业的目光需要紧盯市场风向，特别是要关注核心员工的薪酬，如果竞争者上调了薪酬，企业可能也要闻风而动，跟着加薪。否则，不但企业的薪酬水平在人力市场的竞争力会下降，甚至连企业内部的员工也会心有所动。
需要注意的是，对某类关键人才的争夺可能让你和竞争对手陷入“抬价”的恶性循环，最终导致双方利益受损，直至毫无收益，两败俱伤。这是所有企业都不愿意看到的，所以将薪酬水平保持在一个合理的区间，才是明智之举。
滞后型薪酬策略常常出现在一些特殊企业之中，或者出现在企业的特殊时期。
这种在50分位以下、低于市场行情的薪酬策略，不仅招聘是个大问题，就连能不能留住员工也存在疑问。毕竟，低薪酬是几乎不可能吸引高级人才的。
当然，滞后型薪酬策略也并非一无是处。
对于那些效率低、利润低、成本承受力偏弱的企业来说，有的无力支付高薪酬，有的没有支付高薪酬的意愿。它们对员工的要求也没有那么高，这种策略就成了他们的最好选择。这样的情况，常常出现在企业衰退期或某些低端行业中。
滞后型薪酬策略还适用于一些竞争压力小的企业。它们往往在同行业、同地区缺少强力的竞争对手，对高素质人才的需求也不强烈，采用这种策略倒也不失为权宜之计。不过，竞争对手一旦出现，它们就不得不转变策略，否则很容易在竞争中落败。比如，早期的股东价值形态企业，资源方面的垄断使它们在市场竞争中占据优势。不过，一旦市场进入成熟阶段，竞争对手出现，这种企业就需要大量专业人才，也就需要转变为精英价值形态企业了。这时候，滞后型薪酬策略就过时了。
一些劳动密集型企业对劳动者的综合素质要求不高，劳动力市场呈现供大于求的现象。较低的门槛、过多的人员及员工的低价值量削低了企业的薪酬水平，滞后型薪酬策略同样适用。
除此之外，很多初创公司也会采用滞后型薪酬策略，配合股权激励，允诺更多的培训机会、更好的成长空间以及参与决策的权利等手段，仍然具备一定的吸引力。
单一的薪酬水平策略往往会在企业内部造成“一刀切”的后果，使得薪酬设计对岗位的战略价值定位出现偏差，甚至失去作用。很多企业意识到了这个问题，于是实行混合型薪酬策略，根据岗位的类型或者员工的类型，并结合外部人才市场的情况，分别制定薪酬水平策略。
首先，混合型薪酬策略最大的优点就是既灵活又有针对性。企业可以依据自身发展战略和职位规划给每一类岗位制定不同的薪酬水平策略。
比如，对于劳动力市场上的稀缺人才、某些关键岗位或者企业希望长期培养和保留的人员，可以采取领先型薪酬策略；对于供过于求或者鼓励流动的一般岗位，可以采取跟随型薪酬策略甚至是滞后型薪酬策略，这样既可以保持竞争力，又可以合理控制成本。
其次，对于企业薪酬结构中的不同组成部分，企业可以采取不同的薪酬水平策略，以利于传递自己的价值观，实现自己的经营目标。
比如，有的企业在总薪酬上实行跟随型薪酬策略，但是在固定薪酬方面，采用稍微低一点的滞后型薪酬策略，而在绩效薪酬方面，则采用高于市场行情的领先型薪酬策略。这样做的目的显而易见，利用绩效薪酬的激励性提高员工的挑战性，激励员工去追求更好的业绩，促使企业内部的员工向高绩效类型转变。
反之，在固定薪酬上采用领先型薪酬策略，在绩效薪酬上采用滞后型薪酬策略，会强化薪酬的保障性，但是对员工的激励性和挑战性的提升则相对有限，不过对于那些技术研发人员和持续创新的员工而言就非常有意义。
除了薪酬水平策略，薪酬结构策略也是企业老板和管理者需要清楚并明确的。薪酬结构体现了企业的薪酬是由哪些部分构成的，它们的占比各是多少。常见的薪酬结构是固定薪酬加浮动薪酬。而薪酬结构策略，就是对固定薪酬和浮动薪酬两大部分进行调整，以匹配企业的发展战略，产生不同的激励效果。一般而言，薪酬结构策略分为三类：弹性薪酬模式、稳定薪酬模式和折中薪酬模式。
弹性薪酬模式的上限高，下限低，弹性强。一般而言，它的固定薪酬占比在40%以下，浮动薪酬占比在60%以上。
这种模式通常与业绩紧密关联，强调“看业绩吃饭”。业绩好，浮动薪酬高，总薪酬也不会低；业绩一旦下滑，浮动薪酬骤降，总薪酬也会随之减少。常见的例子，比如销售人员、总经理、部分高管等的固定工资占比一般很低，但是与绩效挂钩的薪酬往往很高。
弹性薪酬模式的激励性很强，能够激发员工的积极性和挑战的欲望，甚至能够改变员工的行为和习惯。
2001年前后，阿里巴巴遭遇前所未有的危机，险些倒闭。关键时刻，销售团队推出一套“金银铜考核”制度。该制度规定，将销售人员按照业绩分为四个等级，分别为：金牌、银牌、铜牌和不锈钢牌。每个等级的提成比例不同，金牌销售人员的提成可以达到15%，不锈钢牌销售人员的提成只有0，也就是说不锈钢牌销售人员没有提成，只能靠基本工资生活。
这就是典型的弹性薪酬模式。它的固定薪酬很低，浮动薪酬却极高。不锈钢牌销售人员一个月只能拿到一两千元的工资，金牌销售人员一个月却可以拿到两三万元的工资，甚至更高。这样的差别没有人可以视而不见。在“高绩效薪酬”的吸引下，员工为了赚更多的钱，顶风冒雨也要出去干销售，这就是弹性薪酬模式的激励效果。不过，这种模式只在极端的时候实行过。阿里巴巴当时九死一生，利用这种模式才缓过劲儿来。
弹性薪酬模式下的员工倍感压力，缺乏安全感。对他们而言，公司更像是拼搏的战场，却非常缺乏“家的温馨”。在这种环境下，你要么打造出一支强悍无比的团队，要么就得面对员工递交辞职信、不断离职的境遇。
稳定薪酬模式的下限相对高，上限相对低，浮动不大。它的固定薪酬占比通常在60%以上，浮动薪酬在40%以下。
在这种模式下，固定薪酬成为主要部分，浮动薪酬就变得次要了。这样的结果是，员工的薪酬与业绩关联度不强，业绩对薪酬的影响很小。
如果将这种模式用在以业绩为主的销售人员身上，显然是错误的。它通常适合行政、财务、人力资源等岗位的文职人员，能够使他们产生充分的安全感和稳定感，让他们可以安心于手里的工作，而不必提心吊胆。
稳定薪酬模式的优点是，能够赋予员工安全感和信任感，提升员工的保障性，可以让他们更忠诚。但是，它的激励性不足，难以激发员工的爆发式的创造力和挑战欲，甚至会影响员工的工作热情和办公态度。
现实中，有些企业采取稳定薪酬模式，将浮动薪酬调得很低，甚至接近0。这样的薪酬设计往往会打击员工的工作热情。没有浮动薪酬的激励，员工可能会想，干多干少都是那点儿工资，我为什么要多此一举呢？长此以往会滋生员工的懒惰心理。如果公司里的多数岗位都是如此，那么事不关己、人浮于事的情况就会越来越严重。
折中薪酬模式的固定薪酬和浮动薪酬各占一半，是弹性薪酬模式和稳定薪酬模式的结合。这种模式一般用在一些经营状况较为稳定的企业，或者用于业绩与岗位并重的职务，比如研发岗位、生产岗位，等等。它是弹性薪酬模式和稳定薪酬模式的缓冲，兼具两者优点，既能够保证员工的积极性，又能够给予员工安全感。但是，它的激励性不及弹性薪酬模式，保障性不及稳定薪酬模式。
战略是对未来方向的把握，策略是对当下机会的争取。对于薪酬而言，战略是我们的出发点，策略则是我们的着力点。在薪酬设计时，只有保证从战略高度出发，我们的薪酬才不会走偏走错；只有保证在策略上的正确性，我们的薪酬才能真正发挥作用。创造价值，实现企业战略，帮助企业发展，这正是薪酬设计的顶层思维。
对内公平，对外吸引
如果说管理者在薪酬问题上最关心的是策略和战略的契合度的话，那么，员工最关心的问题又是什么呢？
员工最关心的问题无非有这几个：首先，一个月干下来，我到底能赚多少钱？其次，我赚这些钱，在公司里处于什么水平，是不是比同事低？再则，为了赚这些钱，我到底干了多少活，是不是干的比同事多？或者，和去年比起来，我的工资有没有涨？我有没有赚到更多？最后，和我的朋友比起来，和我的同学比起来，和同龄的亲戚比起来，我赚的是多还是少？逢年过节，或者开同学会的时候，这些钱是不是抹不开面子？
如果你仔细观察，会发现员工关心的一系列问题最终都指向一个矛头，那就是在薪酬问题上自己是不是受到了公平的待遇？和自己比，和同事比，和企业之外的人比，和同龄人比，自己的薪酬待遇是不是公平的？这就是员工最关心的薪酬问题。
1967年，心理学家亚当斯在一系列研究中发现，几乎所有的员工都难逃这一“定律”，于是提出了“公平理论”。
“公平理论”指出，员工的工作积极性会极大地受到薪酬公平感程度的影响。当员工认为自己的薪酬公平合理时，他就对工作保持相当的热情；员工一旦认为薪酬不公平，就会消极怠工。通常来说，影响员工公平感的影响因素主要有两个：一是报酬投入比，二是与别人的薪酬比较。
报酬投入比是指员工在工作中的投入程度与从工作中获得的回报程度的比值，这是影响薪酬公平的主要因素。如果员工认为他的报酬与投入是平衡的，他的心理也就平衡了，公平感产生了，心里舒服了，工作也就积极了。反之，如果员工感到自己的投入太多，报酬却太少，薪酬公平就会大打折扣，员工的公平感受到冲击，心理不平衡了，工作也就会变得越来越不积极。
与别人的薪酬比较，也是影响薪酬公平的重要因素。如果一名员工和同事干了一样多的活儿，工资却比同事低；或者，他干得明明比同事多，工资却和同事一样甚至更少，他会愤愤不平，认为公司对他的态度有失公允，他会因此而对企业失望，产生消极的工作态度，甚至对上级表达不满。还记得那位给小王和小张涨工资的老板吗？当小王发现“猪队友”小张和他一起涨了工资，而且涨得一样多的时候，他的反应是什么？从喜悦一下子变成愤怒，不久后就辞职了。
除了和同事比较，员工还会和自己比较：今年是不是比去年赚得多了？进公司五年，我的薪酬涨了多少？涨薪的幅度和我的能力提升、业绩增长、对企业的奉献是不是成正比的？
有时候，员工还会和企业之外的人比较。比如在同学会上，他们会和大学同学比一比；逢年过节，他们会和亲戚朋友比一比；在饭桌上，他们会和朋友比一比。比较的结果在一定程度上也会影响他们对薪酬、对企业，甚至是对自身人生规划的影响。
在比较过程中，员工会在内心进行权衡和比较，这是一个极为主观的思考过程。在这个过程中，员工内心产生的并非真正的“公平”，而是一种感觉，即“公平感”。我常对老板们讲：薪酬没有公平，只有公平感。员工要的就是公平感，所以我们也要抓住这一点来设计我们的薪酬。影响员工薪酬公平感的因素主要有以下三个。
第一个是薪酬的绝对值，也就是企业到底愿意给员工开多少钱的工资，员工到底能获得多少的收入。这是一个硬核指标，每个员工都有自己的薪酬绝对值，也就是他的“薪酬门槛”。是否能够满足他们的薪酬门槛，很大程度上会影响他们内心的公平感。
比如，一个刚刚走出大学的毕业生，他的工资可能只有5000元/月；但是，一个工作了五年的员工，他的工资肯定不可能只有5000元/月，如果你只给他毕业生的待遇，那么，他肯定会产生强烈的不满和抗拒。
当你无法满足员工的薪酬门槛时，不公平的感觉就会在员工的心里萌发。虽然你会觉得员工的付出很可能与这个薪酬不匹配。但是，员工心里却不这么认为。在潜意识中，每个人都会放大自己的作用和价值。在员工看来，你没有给到他们“合理”的薪酬，就是对他们作用的轻视，是对他们价值的不认可，是对他们最大的“不公平”。
当然，如果你总是用低薪酬填着员工的胃口，那些优秀的员工会更加愤愤不平。有朝一日，他们会毫不犹豫地离开你。如果你能满足员工心中的薪酬门槛，员工会由衷地产生巨大的公平感，从而受到激励，提高工作热情。
第二个是员工的期望值，也就是员工希望在工作中获得的薪酬。就像企业对自己的发展充满期待一样，员工也对自己的薪酬充满期待。他们希望自己的付出与收获对等，希望自己的价值能通过薪酬的形式得到准确地衡量，这也是企业对他们的最大认可。期望值满足了，员工的公平感也就产生了。
不过，需要注意的是，由于员工对自身的期待往往是高于现实的，所以薪酬也不能一味满足员工的需求，否则很可能出现“高薪低能”的情况发生。正确的做法是，在满足岗位、能力和绩效的相关要求的基础上，按照价值创造的程度去满足员工的薪酬期待。
第三个是员工的认同感。这一点很微妙，同时也很重要。员工的认同感一般来自他们对企业、部门、岗位、工作的认可程度。而这种认可程度又会影响他们对公平的感知。比如，一位主管，如果他对自己的主管位置很满意，那么他对企业也会很有认同感，即便收入稍微低一点，或者多干点活儿，他也不会有不公平的感觉，不会抱怨不休。但是，如果他对企业没有认同感，那么老板给他发再多的工资，他也会觉得不公平，也会抱怨不休。
除了以上三个因素，会使员工产生不公平感的情况则有以下几种。
首先，信息不透明、不完整，员工之间的比较靠“脑补”。
小王和小张涨薪的事情就是如此。老板私下给他们分别涨了工资，却没有告知他们涨薪的原则、标准和理由。结果，小张涨薪的事情让小王知道了。小王心想：连小张这样的“猪队友”都能涨薪，老板一定徇私舞弊了。这就说明，缺乏公开、透明的信息，员工之间的比较完全靠“脑补”，他们很容易对薪酬问题产生误解。
作为老板和管理者，我们要尽可能地避免这种情况的出现。以我创办的瀚霆管理咨询公司为例，每天下班之后，我的员工都会在钉钉上做当天的工作汇报，简要总结当天的工作完成情况，并且指定一个人，在第二天上班时把所有人的工作简报整理成一个图表，发送到工作群中。这样一来，所有人都会清晰地认知当前企业的发展方向，也会对彼此的工作内容和工作成果心知肚明。到了涨工资的时候，也就没有怨言了。
其次，员工的“主观评价”太主观了！
员工的想法直接影响不公平感的产生与否，而想法很大程度上取决于他们的三观、他们的认知、他们的经验……这些“主观评价”一旦失去客观的标准，员工就成了“受迫害妄想症患者”。
当然，如果在某件事情上员工确实受到了不公平的待遇，那么他们就会成为“惊弓之鸟”，不公平感就更加深刻了。
最后，“投入产出”的形式过于多样，难以比较。
不同的员工，特点不同、优势不同、工作性质不同，很难进行简单的比较。比如，员工的学历有高低之别，资历有深浅之分，专业度有强弱之差，对企业的忠诚度也有区别……这些都是很难比较的，但是员工们却往往会忽视这些因素的存在。
公平感是个人的感觉，要的是“他觉得而不是你觉得”，所以老板们必须明白，薪酬没有百分之百的公平，那是我们做不到的。
但是我们必须清楚，通过合适的方法和策略，我们可以让员工感受到我们的诚意，让他们更容易产生认同感，感受到公平。比如，我们可以推行一些明确的标准，采取一些透明的措施，充分利用合理的薪酬考核制度，宣传有利于公平的企业文化等。
解决薪酬问题不仅要注重企业内部的公平问题，还要关注企业的吸引力。我们这个时代，人才对企业发展的影响越来越大，能不能吸引优秀人才，能不能组织起一支优秀的队伍，往往是决定企业成败的关键。
企业之间的人才竞争已经进入白热化阶段，各种吸引人才的手段更是层出不穷。不过就目前而言，薪酬依然是吸引人才的最重要手段。薪酬策略得当，心仪的人才望风归附；薪酬策略失当，优秀的人才逃之夭夭。
企业薪酬水平的高低仍然是决定企业是否能够吸引并保留人才的重要因素之一。薪酬水平高，发的工资越多，吸引力就越强，就能吸引更多、更优秀的人才加入。反之，薪酬水平低，发的工资少，自然无法吸引优秀的人才。
不过，薪酬水平也不是无节制的越高越好。在薪酬水平的设计上一味追求“高大上”，结果很可能导致企业陷入“内卷死循环”，影响薪酬成本。在制定薪酬水平时，企业往往需要分析外部市场环境、竞争对手情况，结合企业自身的发展战略、企业状况、薪酬成本等条件，进行综合考虑。
想要吸引优秀的人才，使我们的薪酬保持强劲的“诱惑力”，就需要对企业的岗位进行价值评估，精准地抓住企业的核心岗位，找到企业需要的核心人才，摸准员工的核心诉求。然后，在这些核心点上尽可能地倾斜力量和资源，去市场上抢夺优秀人才；在那些非核心点上，我们的力量和资源则要适当缩紧，以保持薪酬的弹性和节约成本。
除了在薪酬策略上下功夫，企业还可以推行全面薪酬，用全面薪酬的思维包装自己，利用企业的品牌、老板的形象、工作的环境、福利待遇、各种企业独有的特点和优势来吸引员工的注意。
比如，一些互联网企业会在招聘信息中挂出类似“无限零食畅享”“下午茶喝到饱”“员工都是90后，无代沟无等级区别，交流简单方便无障碍”“领导90后，氛围轻松，上班时间自由随性”等的招牌，类似这样的“福利”对一部分“90后”“00后”员工来说，是很有吸引力的。
远能发展，近能激励
现代企业管理的发展受惠于现代管理学之父彼得·德鲁克。他有一句金句：企业管理的成就不在于拥有多少天才，而在于企业如何更好地激励员工，发挥员工的优势。
薪酬最直接的作用是激励员工，调动员工的积极性和责任感，让他们在工作中保持热情。同时，激励作为一种手段，可以调节员工工作的重心，引导员工把主要力量向着企业希望的方向倾斜和发展，从而达成企业的目标。
行之有效的激励往往有一个共同特点：满足员工的需求。员工的工作动力往往来自其强大的内驱力，而内驱力的根源正是其切实的需求。需求是员工努力的根源、奋斗的根本，也是企业激励的出发点。
有这么一则故事：一家企业到非洲设厂，招了大批非洲工人。刚到非洲时，这家企业完全不了解当地的风俗人情，于是按照中国人的想法，给当地人发工资、算奖金、设福利，结果当地人一点儿兴趣也没有，工人们天天旷工，迟到早退更是常态，导致企业产能严重跟不上进度，长期发展不起来。
后来，有人给该企业提建议，说当地消费设施落后，当地人有钱花不出去，所以才对钱没兴趣。企业可以减少工资发放，而用积累下来的钱购买更多生活用品，然后在公司里设置“全勤奖”“劳动模范”“先进个人”等奖项，获奖的人不仅可以获得奖品，还要由企业亲自送到员工所在的村子，大大方方地进行奖励和宣传。
这一方法果然奏效，工人们十分在意自己在村子里的声望，生怕在亲戚朋友面前丢人，于是工作起来一个比一个卖力，从此再也没有发生大批员工集体旷工的事件，迟到的人也越来越少。
在前文，我们解读了马斯洛需求层级理论。马斯洛认为，一个人的需求可以分为生理需求、安全需求、爱与归属的需求、尊重需求及自我实现的需求五个层级。每个需求层级都有不同的激励方式。比如生理需求和安全需求，往往需要更多的物质进行激励；而爱与归属的需求和尊重需求，则需要更多非物质的激励方式来满足；自我实现的需求，往往要求企业为员工提供更加长远的发展规划。企业在进行薪酬激励时，从这些方面着手，往往会实现不错的效果。
同时，我们在前文也提到过，对于不同的员工，激励的方式有时也会大不相同。比如，工作时间在五年以内的员工，渴望学到更多东西，提升自己的能力，所以企业可以进行“学习激励”，为他们提供更多的学习和培训机会。工作时长5~10年的员工，已经掌握了不错的能力，他们渴望获得更加长远的发展，因此企业可以对他们进行“成长激励”，允诺他们更好的发展机会。对于工作时长达到十年以上的员工，他们的能力达到了一定水平，也发展到了一定阶段，这时候他们更需要直接的物质性激励，直接和他们谈钱或许更为有效。
除了满足员工的需求，我们在进行薪酬激励时，还需要注意以下两点：一是薪酬激励的即时性，二是薪酬激励的职责范围。
薪酬激励的即时性是指企业在进行薪酬激励时，需要根据员工的职位等级和责任重要程度进行相应的即时性激励。
比如，企业高管责任重大，涉及的事件比较复杂，往往需要经过一定的事件来观察效果，所以企业可以以半年或一年为一个激励周期进行激励。中层管理人员责任相对较小，可以以半年或一个季度为激励周期进行激励。基层员工的责任对企业的影响往往是短期的，可以在短时间内显现，所以其激励周期也相对较短，往往以一个月为周期。
有时候，企业甚至可以在员工完成工作时就立刻进行相应的激励，如销售人员的销售奖金、技术研发人员的研发奖金等。由于激励效果存在明显的时间性，所以拖延得越久，薪酬激励的效果就越差。因此，这类员工在达成目标后，企业需要立刻对他们进行相应的薪酬奖励，不可以拖延。
薪酬激励的职责范围是指员工的薪酬激励不能超过他们所负责的责任范围，技术员就负责技术员的事情，销售员就负责销售员的事情。对于他们的激励，也必须影响他们所负责的事情。不能按照销售业绩来给技术员提成，也不能按照技术难度来给销售员增加提成比例。同理，对于各个岗位的员工，尤其是基层员工，也不能按照企业整体业绩进行激励，因为基层员工的责任范围比较小，基本不可能辐射企业的整体业绩。企业的整体业绩严重超出了他们的职责范围，员工们无法决定企业整体的走势，自然也无须对企业整体肩负“额外”的责任。
对于很多员工来说，他们不仅注重企业的短期激励，同样也关注自己在企业的长远发展。
2009年，马云曾带领团队飞往美国，拜访谷歌创始人拉里·佩奇。在回答“谁是谷歌最大的竞争对手”时，参观团队原本以为答案会是苹果、微软这一类高新技术企业。结果拉里·佩奇的答案却出乎意料：NASA（美国国家航空航天局）。
拉里·佩奇说：“我不担心其他公司来抢我的人。我担心NASA，他们给的工资很低，只有我给的1/5，可是我还是抢不过他们。
“谷歌为员工描绘了很好的梦想。可是，这还远远比不过NASA的梦想。他们面向整个宇宙，他们的梦想是星辰大海，这是我没有的。”
这就是马斯洛所说的“人类的最高需求”，即实现自我的需求。为了自己的梦想，谷歌的员工可以放弃很高的工资和最好的待遇转而投奔NASA。
许多管理者或许也有这样的经验：越是宝贵的人才，越是有自己的独特追求。
其实，每个人都渴望在工作中有所成就，实现自己的价值，这是人性的共性需求。因此，在薪酬设计时，企业要将员工的长远发展规划进来，通过薪酬的方式，允诺他们实现自我价值。
许多企业之所以让员工感到“发展无望”，往往是将员工发展的机会变成了“独木桥”。比如，在传统薪酬模式中，员工的薪酬和职业发展和职位等级挂钩。职位等级决定着一切，想加薪，想要发展，员工就必须升职，拼命“往上爬”。这样做的结果就是，所有人都往高等级的位置上挤。结果，老一辈的“功臣”总是居高位、享厚禄，新一辈的“功臣”却只能从头爬起，被压在老员工身下。新员工看不到出头之日，就会选择跳槽，给企业带来损失。
好的薪酬制度应该为员工提供更多的发展可能，创造更好的发展机会，让员工实现“营优则管”“技优则专”的发展规划，获得多元的发展通道。这其中最好的做法就是在传统薪酬的基础上拓宽薪酬的带宽，实行宽带薪酬，让员工“加薪不必升职”“不升职也可加薪”，可以通过能力的提升和绩效的增长来获得更好的发展前景。
当然，发展问题是个双向问题。企业要给予员工发展的可能，员工也要为企业的发展创造价值。
在薪酬设计时，企业需要为员工的发展提供更多的道路选择，创造更多的发展机会。但是同时，企业也要明白，员工的发展机会是与他们的付出、创造的价值和对企业的贡献成正比的。员工想要获得什么样的发展，就需要付出什么样的努力。在这个问题上，企业往往需要思考：员工能不能促进企业的发展？他们在企业发展中能为企业带来何等的价值？
动可挑战，静有保障
美国马里兰大学一项早期的研究显示，一个明确的目标往往比要求员工尽力工作能够收获更好的业绩。彼得·德鲁克在《管理的实践》（ The Practice of Management ）一书中进一步明确了目标的作用，提出企业在工作中必须设置目标。明确的目标设置可以有效提升员工的工作效率，改善企业的生产效率。
为了保证激励效果与薪酬投入成正比，达到企业的预期，很多企业在薪酬设计时，往往会为员工设置不同的目标，形成目标薪酬，强化薪酬挑战性。
所谓薪酬挑战性，是指员工在薪酬的激励下，被充分地调动起挑战热情，努力完成目标，达成工作业绩。强化薪酬挑战性的关键在于给员工设置合理、有效、具备激励性的挑战目标。
一般来说，企业在设置目标时，要让员工“跳一跳，够得着”。爱立信是一家大型跨国公司，它在薪酬设计上就十分擅长利用“挑战性”来增强薪酬激励效果。
爱立信在薪酬设计中要求每位员工给自己设定目标。每位员工的目标都要分为不同的等级，每个等级对应不同的奖金报酬，员工需要付出不同程度的努力才能达到。随着目标等级的不断提高，员工也需要不断地努力才能达到，这就是薪酬挑战性。
每个目标相较于前一个目标都不容易实现，但是不断提升的薪酬却会不断地激发员工的潜力，让他们抱着一定要冲一冲的态度，从而将工作做得更好。
在薪酬设计时，企业也不妨大胆一些，设置一些具有相对挑战性的目标，让员工尝试着“跳一跳”，引导员工在工作中爆发出足够的动力和热情。当员工通过努力终于“够得着目标”时，也才会收获更强烈的成就感和满足感。当然，设置的挑战性目标也不宜太高。如果一个目标被设置得员工们再怎么努力也够不着，他们便不会再有那股冲劲儿了，甚至会干脆躺下来坐以待毙，最终适得其反。
在设计目标薪酬时，很多企业往往会根据自身情况设置“三级目标”，即保底目标、挑战目标和冲刺目标。保底目标就是员工通过正常努力所能达到的目标；挑战目标就是需要员工付出一定努力才能达到的目标，这个目标高于保底目标，但不会高太多，旨在敦促员工努力工作；冲刺目标，就是需要员工付出显著努力才能完成的目标，它的设置是为了激励员工不断超越自我、实现价值。
达到哪种目标的员工，企业就该给予哪种程度的激励。薪酬挑战性不仅强化了薪酬差异化的效果，同时也更能燃起员工的斗志和工作热情。
不过，频繁设置目标也会使员工感到厌倦和疲惫。这时候，我们还需要给员工提供对等的保障性，让他们感受到安全感、归属感和企业对员工的真诚态度。
前些年，国内一些销售导向型的企业非常流行“无底薪”或“低底薪”模式。在这种模式下，员工的收入实际上完全靠业务提成，即卖出多少东西就能得到多少工资。现如今，这些企业发展得怎么样了？
可以肯定地说，这样的企业绝不会有长远的发展。因为它们留不住人。试想一下，如果一个销售员连基本工资都没有，一个月的薪酬全部与业绩挂钩。卖出去多少产品，就得到多少提成；卖不出去产品，就得不到钱。这样的风险，可能会让他心事重重，顾虑自己的处境，甚至会为自己这个月能不能吃饱、能不能找到地方住而担心。连基本的生理需求和安全需求都满足不了，他又怎么能安心工作呢？
俗话说，没有功劳也有苦劳。想想成吉思汗是如何对待士兵的：对于有功劳的士兵，他会大加封赏；对于没有功劳的士兵，他也不会置之不理，会给予一定的奖励。如果放任那些没有功劳的士兵不管，不给他们任何奖励，让他们自生自灭，那么，多次战争之后，除了少数的有功之臣，很多士兵可能会变得消极作战，最终导致军团衰败。
其实，人们很早就发现了薪酬的保障价值。早在1959年，心理学家赫茨伯格就在“双因素理论”中提及薪酬的保障作用。他认为，工作中有很多因素会影响员工的情绪和状态，他将这些因素称为“保健因素”，比如工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、福利待遇、安全措施、人际关系、领导水平，等等。如果这些保健因素无法得到满足，员工的负面情绪就会滋长，工作状态就会下降，最终出现消极怠工，甚至罢工的情况。
日本传奇人物，号称“日本经营四圣”之一的稻盛和夫，在一次讲话中将员工形容成自己的子女。
他解释说，对待员工就像对待自己的孩子。一个孩子成绩优秀，做什么都好，你自然会给他奖励；可是，另一个孩子，你会因为他学习不好，就不给他吃不给他穿，让他饿着冻着吗？
这个比喻很生动地表现了薪酬的“挑战性”和“保障性”之间的关系。公司应该具有一部分家的属性：一方面，积极鼓励员工大胆参与挑战；另一方面，给予员工基本的保障，不能让他们忍饥挨饿。
薪酬保障的作用就在于尽可能地降低和消除员工的负面情绪和不满因素。同时，保障员工最基本的生理和安全需求，为员工排除顾虑，激励他们迎接挑战，直面目标，追求更好的发展。
“八字方针”是我对企业薪酬发展的客观总结，它是建立在人性的深刻认知和反思之上，同时结合企业战略与人效而提炼的。其实，企业遭遇的绝大多数薪酬问题归根结底都与战略和人性挂钩。这是我进行薪酬设计的立足点和出发点，是需要每位企业老板和管理者注意的。如果在经营管理中发现企业的薪酬存在问题，你不妨从战略和人性两个点出发进行思考，再用“八字方针”验证效果，你往往会对企业的薪酬有更加透彻的理解。