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几年前，我有一位很好的朋友从某世界500强的大型集团公司辞去了副总裁的职务，开始自己创业。
由于在行业里有些声望，一批人跟随他加入了新公司。他也很重视这些人，薪酬上出手很阔绰，员工们都很有斗志，冲劲儿十足，公司业务做得不错，很快就发展起来。
可是，两年过去，有一天他突然给我打电话，说他的公司倒闭了。
我很惊讶，问他究竟发生了什么？
他无奈地叹气，却没有往下说。
后来，我帮他梳理了公司的情况，得出的结论是：他公司的薪酬出了大问题。
他的薪酬思维还停留在大型集团公司的层面，薪酬设计也是参考原来那家大型集团公司做的。这对一家新成立的创业公司来说太致命了！
纵观我服务过的公司或企业，这样的情况并非个例，特别是一些中小企业。
有的老板用大企业的薪酬模式管理创业公司；有的老板则用传统行业的薪酬思维经营互联网企业；有的老板从创业一路走来，公司或企业的规模不断做大，可是薪酬设计却还是小公司的样子……
出现这些问题，说明他们并没有意识到自己的公司或企业“多大了”，处在什么样的生命周期阶段。如果他们从创业开始，对什么都精打细算，了如指掌，却偏偏忽视了公司或企业所处的生命周期阶段，结果在薪酬思维上棋差一着，导致自己的事业满盘皆输，就像我的好友那样，实在令人惋惜。
在设计企业的薪酬方案前，我们必须问一问自己：你的公司多大了？
这并不是问你的公司成立了多久，而是在问你的公司现在处于什么生命周期阶段：少年，青年，中年，还是老年？
没错，公司的发展就和人的成长一样，也会经历从出生到成长、成熟，最后到衰老的生命周期。几乎所有的公司都难逃这些必然的生命周期阶段。通常而言，公司或企业的发展会经历四个生命周期阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。
初创期：追风少年
初创期的企业就像追风的少年。
少年满是活力、激情和无限的可能，怀揣着赤子之心，披荆斩棘、乘风破浪。梦想让他一往无前，冲劲满满。可是，这个时候你跳出来，跟他“谈钱谈现实”，恐怕会伤害到少年的心。毕竟，通常情况下，一位追梦奋斗的少年，手里能拿出多少钱来？
企业也是如此。
初创期的企业，“钱”不应该成为最主要的话题。作为初创企业的老板，你需要有“忽悠”能力，也就是需要具有造梦能力和榜样魅力，让那些志同道合者、有志青年及愿意跟着你一起干的人，怀揣和你一样的创业梦想和事业心，共同造梦。
至于薪酬，初创企业自然没有处于其他生命周期阶段的企业阔绰，你需要向员工讲的是：机会与风险同在，把眼光放长远一些，未来是属于我们的。更重要的是，你需要向他们承诺将来的职位、待遇及发展机会，并配合丰厚的长期的激励薪酬。比如，分配股权，哪怕分配一个25分位的低水平薪酬，对员工来说也很有吸引力。
分位，是一个统计学概念，描述的是随机变量的概率分布情况。简单来说，就是一个数，在一系列按顺序排列的数当中的位置。比如，人才市场上为某一类人才提供的薪酬，假设100家企业开了100个价格。把这100个价格由低到高排列，25分位就是第25低价的价格。分位，只是描述薪酬的大概区间范围。
成长期：活力青年
成长期的企业就像少年进入青年，活力与实力并重。
企业快速发展、机制日渐成型、经营规模扩大，形势一片大好，就像少年步入了青年，褪去了几分“少年稚气”，多了几分“成熟”。这时候，企业经济情况明显提升，能为员工提供较好的薪酬待遇。为了吸引人才，企业可以提供一个50分位的薪酬水平。
50分位是个中位值，处在市场的中间水平，是成长期的企业提供的较为合适的薪酬水平。过高的薪酬水平可能给企业带来负担，拖慢发展的脚步；过低的薪酬水平则缺乏吸引力，很难吸引高级人才。成长期的企业在提高固定薪酬的同时，也要适当提高中短期的薪酬激励。股权、长期激励，以及其他方面的承诺，都需要慎重处理。
成熟期：稳重中年
成熟期的企业就像人到中年。
中年人看透了人间百态，人生进入一个平稳期，少年时代的活力不再，能力和实力却达到顶峰。企业也是如此，在现金流、业务、市场、产品和客户等方面，成熟期的企业都达到前所未有的规模。企业的发展不再依靠“披荆斩棘的情怀”和“个人英雄主义”，而是靠着企业日渐完善的机制形成的内在驱动力。
在这种情况下，企业对资金的顾虑就比前两个阶段小得多了。为了一些核心和骨干人才，企业往往愿意提供高额薪酬，在短期激励上“重拳出击”，但是在长期激励上则不及前两个阶段了。成熟期阶段需要做好的是：用较高的固定薪酬，在市场上保持强劲的吸引力。成熟期的企业通常靠着75分位以上的薪酬水平吸引人才，靠着50分位以上的薪酬水平留住人才。
衰退期：病灶暮年
进入衰退期的企业就像老年人。
衰退期的企业的各种病灶会在这个时候暴露出来：市场规模缩小，业绩下滑，薪酬水平随之下降，激励薪酬被迫减少。这时，企业往往需要付出更高的薪酬代价才能留住员工们渐行渐远的心，否则不仅不能从市场上招到人才，甚至还要面对内部人才流失的风险。
一般而言，衰退期的企业只有两条路可以走：要么顺其自然，等待“死亡”；要么脱胎换骨，转型升级。
选择顺其自然的企业，在战略上保持着收缩姿态，陷入被动状态，不仅内部缺乏优势，还会受到来自外部的各种威胁。这种情况下，企业面临相当大的“财政压力”，各方面都需要精打细算，无力进行有效的薪酬激励，因此25分位是其无可奈何的被动选择。
选择转型升级的企业，需要重新规划企业战略，建立新的组织模式，并调整自己的薪酬策略。为了完成转型升级，企业需要留住有效人才，同时也需要吸引新鲜血液加入。这个时候，工资和奖金需要定得稍高一些，50分位以上比较合适。这个阶段和初创期类似，也需要配合一些长期的激励薪酬。
值得注意的是，对于转型升级的企业来说，需要适应变革带来的短期阵痛。老板需要向创业者学习，拿出“不成功便成仁”的决心来，才能让衰退的企业起死回生，焕发“第二春”。
总的来说，处于不同生命周期阶段的企业，面对的内外部环境、战略目标、发展情况、主要矛盾和人才需求等都不尽相同。因此，在薪酬设计上也有着十分明显的区别。所以，在设计你的薪酬策略时，首先要搞清楚你的公司或企业到底“多大了”，它处在什么样的生命周期阶段。
衰退期的企业，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。
到底是爆发还是灭亡？对于每个企业创始者来说，都不愿看到自己的企业走向灭亡，那怎么办？答案是进化，进化出新的组织，进化出新的产品形态，进化出新的业务能力，进化出新的模式，进化出新的价值形态……当然也包括全新的薪酬设计。从此，它将成为一家“新的企业”，开始新一阶段的成长和发展。
企业进化的观点来自进化经济学。早在20世纪初，约瑟夫·熊彼特和阿门·艾尔奇安就开始研究企业和生物的相似之处。他们认为，企业的发展和生物具有相似之处，尤其是在“进化”这个问题上。
为了适应环境的改变，生物会不断地调整、改变、进化，让自己更适应生存，更有利于物种延续。
企业也是如此。随着生产力的发展、生产要素的变化，以及人性认知的深入，企业面对的市场环境和竞争态势也会改变。大量企业在这种变化中产生、发展、达到鼎盛，也有大量企业在变化中由盛转衰，开始衰退，最后不得不被淘汰。
为了让自己尽可能地活下去，企业需要从衰退期走出来，需要进化，迎来新生。进化后的企业，内部焕然一新：新的企业价值形态、新的组织架构、新的人才需求、新的薪酬设计。
股东价值形态下的薪酬设计
1. 股东价值形态：老板说什么就是什么
企业的进化，早在第一次工业革命时期便进行着。
当时，蒸汽机带动了生产力的进步，可是普及率并不高，只是部分大工厂才拥有蒸汽机。这些工厂利用新机器带来的竞争优势挤压着小作坊的生存空间，占据了大量的生产资料，垄断了行业。
同时，“工具人”思想甚嚣尘上，工厂主们不把工人当人看，他们只注重对生产资料的控制，认为“只要有钱，啥都好说”，有钱就可以为所欲为！
于是，老板（股东）和资本，被认为是企业价值的主要来源，其他都是次要的，这就形成了最早的“股东价值形态”。
这一时期，资本为王，老板说啥就是啥！
老板的话就是“圣旨”，是金科玉律，是不可触犯的天条。老板决定企业的发展方向，决定资本流向，决定员工去留，老板拥有绝对的决策权。决策对了，赚得盆满钵满；决策错了，亏得血本无归。
股东价值形态虽然自第一次工业革命时期就已经出现，可是历经几百年发展，如今仍然有着相当的活力，特别是在一些市场不成熟的行业和企业初创期。
企业围绕着某个创意、某种概念或者某项技术建立起来，这时候，就需要一个力挽狂澜的“英雄角色”来带领企业，让企业从“弱小无助”的阶段走出来，老板和股东往往正是“英雄角色”的最佳人选。在这种价值形态下，企业往往会形成“直线型”的组织架构。
2. 直线型组织架构的薪酬设计
一家企业的价值形态往往决定着这家企业的组织架构。有什么样的价值形态，就有什么样的组织架构。
组织架构是企业流程运转、部门设计和职能规划最基本的结构依据，是实现企业战略的载体，也是企业开展薪酬设计的基础。
直线型组织架构是股东价值形态的产物。它的设置是为了更好地服务股东和老板的利益，充分传达老板的意图。从最高管理者到底层执行者之间就像一条直线，命令由上到下、层层下达，责任划分十分明确。
直线型组织架构最大的特点是简单。老板说什么就是什么，权力集中在老板那里，没有多余的职能机构，员工们只需要明白老板的意思，照章工作。
直线型组织架构的优点是老板的意志得到了充分的表现，员工工作内容单一，只需要做好自己的事情就可以了。缺点是老板一言堂，容易形成独断专行的风气，员工被动接受指令，很难充分发挥自己的能力。
这类企业的发展情况取决于老板个人能力的强弱。不过，个人能力毕竟有限，发展到一定程度，这类企业往往面临瓶颈，规模很难再扩大，所以直线型组织架构适合一些小规模企业和初创期企业。
至于薪酬，直线型组织架构往往采用雇主薪酬，或者谈判薪酬的薪酬模式。
所谓雇主薪酬，就是由雇主（老板）占据主导地位，“老板说了算”的薪酬模式。在这种模式下，老板最终决定薪酬的多少，老板说给多少钱，就给多少钱。
所谓谈判薪酬，也叫协议薪酬，是指根据企业经营状况、劳务市场供求关系、员工工作复杂程度等因素，由企业管理者（老板）和员工进行当面谈判，从而决定员工薪酬水平高低的薪酬制度。谈判的过程是老板和员工博弈的过程。在这个过程中，双方充分展现自己的意愿，并在相互可以妥协的范畴内达成共识。
精英价值形态下的薪酬设计
1. 精英价值形态：专业的人干专业的事
随着机器生产的普及和生产力的发展，市场规模越来越大。股东价值形态的企业，想要做到持续扩张、称霸市场，变得越来越困难。
到了19世纪后期，第二次工业革命拉开序幕，“经济人”思想和“社会人”思想相继出现，逐渐取代“工具人”思想成为时代主旋律。追求利益最大化的员工不再满足充当“工具人”，他们认为他们的价值也不再是可有可无的。员工开始奋起反抗，挑战股东们的权威。
最先站出来的正是企业里的精英们。
这些精英，比老板和股东更懂管理，更有经验，更加专业，更熟悉行业情况，更懂客户，同时又深谙员工们的需求，成为股东和员工之间的纽带、企业和市场之间的桥梁，也成为企业新的价值代表。
精英价值形态认为，精英们具有专业的管理方法和能力，他们是推动企业发展的主要力量。精英们也被认为是企业价值的主要创造者。
精英价值形态的出现让职业经理人成为这个时代的“弄潮儿”。
他们不仅向股东要钱、要股份，还要企业的管理权，让股东们退居幕后，自己则坐到了企业管理的座位上来。
他们上位的第一件事情，就是一改股东们“说什么是什么”的传统，在企业内外吸收专业人才，打造专业团队，进行明确的分工定位。不同的人被安排在不同的岗位，从事不同的工作，于是形成了人事部、财务部、技术部、营销部等专业分工部门。
绩效在这个时期出现，成为股东们衡量管理者的指标，也是管理者衡量员工的标尺。管理者和员工都在为业绩而忙碌，股东则只需要关心企业是不是赚钱了，赚了多少，自己能得到多少利润就可以了。至于其他的事务，股东们尽可以放心地交给精英们！
精英价值形态的企业的核心价值观就是：专业的人干专业的事。
这种企业，从出现之初就迸发着极大的活力。发展到今天，精英价值形态的企业比比皆是，逐渐发展成一些大型、超大型和巨型企业。这种价值形态的企业的组织架构往往也会从直线型发展成科层式、事业部制，或者矩阵式。
2. 精英价值形态下的组织架构和薪酬设计
1）科层式组织架构下的薪酬模式
精英价值形态下，专业的管理者进入职场。这个时候，传统的直线型组织架构也悄然发生了变化，管理学上称为科层式组织架构。
科层式组织架构有着直线型组织架构固有的优点：上传下达、责任明确。同时，它在横向的职能分工上变得明确，员工们各司其职。这种组织架构有序地将不同分工的员工进行了很好的统筹协调，提升了组织效率，真正将一大群人有效地拧成一股绳。
科层式组织架构要求在设计薪酬制度时，依据岗位或职务的区别，制定有差别的岗位薪酬，形成纵向的不同等级。再将员工纳入不同的等级体系中，设置薪酬等级体系，并根据薪酬等级进行对应的激励。在这种组织架构下，企业常用的薪酬模式是岗位薪酬或职务薪酬。
在互联网企业盛行的今天，这种模式却备受人们诟病，原因在于：它的结构过于刚性，弹性不足，不利于发挥员工的创造力。不过，在讲究专业和分工的精英价值形态企业中，科层式组织架构依旧发挥着重要作用。
2）事业部制组织架构下的薪酬模式
20世纪20年代，通用公司为了扩大规模，兼并了一系列小企业。结果，快速的扩张使通用公司的产品和项目激增，一时之间管不过来，这些激增的产品和项目反倒成了公司的拖累。
时任通用公司副总裁的斯隆，参考杜邦化学公司的经验，对公司进行了事业部改组，使通用公司大获成功，成为当时最成功的事业部制典型。事业部制从此名声大振，很多大公司争相效仿。
所谓事业部制，就是企业按照所经营的事业，如产品、项目、地区、市场等因素，来划分部门，设立若干个事业部。这些事业部除了没有独立的法人权力和战略决策权，与一般公司并无区别。它们独立经营，自负盈亏，与总公司是“母子关系”。
由于事业部是一个独立的经营单位，有着独立的经营指标，因此也需要进行独立的绩效考核，根据考核结果核算薪酬。所以，绩效薪酬是事业部制组织架构下常见的薪酬模式。特别需要注意的是，事业部的负责人是经营指标的直接背负者，对其绩效的考核需要更加严格。
同时，由于企业内各事业部在规模、大小、发展周期和业务成熟度等方面存在差异，员工的薪酬往往存在较为明显的差距。为了将各事业部内不同等级的员工纳入同一薪酬体系，企业往往需要为薪酬设置更大的带宽，形成宽带薪酬。所谓宽带薪酬，就是用少数跨度较大的薪酬范围来取代数量较多的薪酬等级。
3）矩阵式组织架构下的薪酬模式
矩阵式组织架构是精英价值形态下组织架构的一次飞跃。之所以这么说，是因为它打破了传统组织架构的单一维度，开始从多个维度去思考企业的组织架构问题。
一方面，它保有传统组织架构一贯的纵向职位等级管理；另一方面，它开创性地设置了水平方向的能力差异管理。
在这种组织架构下，员工不仅可以纵向地向公司的管理高层晋升，还可以在横向上提升自己的能力和业务水平，成为专业型的高精人才。
在矩阵式组织架构下，企业往往通过岗位和能力的综合评估来对员工的价值进行综合判定，形成“岗位+能力”的薪酬模式。在设计薪酬制度时，这类企业也更注重员工的能力，会为员工提供横向的发展通道，鼓励员工成为某一领域的专家。
客户价值形态下的薪酬设计
1. 客户价值形态：客户就是上帝
我们这个时代，人们开始高喊“客户为王”。
上网逛一圈，你就会发现：广告详情页上全是关于客户体验的介绍；到处都是“买家秀”和“卖家秀”；购物链接上会贴心地为客户提供数十件商品的数据和比较，任客户挑选；买回来的东西如果不满意，客户还可以无理由退货；每件商品下面都有用户的评价，好评多的商品更容易卖出去，差评太多的店铺无人问津……
“老板说什么是什么”的时代一去不返了，精英对企业命运的掌控力也在削弱。现在这个时代，属于客户。
许多企业已经步入“客户价值形态”。
所谓客户价值形态，就是把客户的需求当作企业发展的最大推动力。企业的价值，主要是看客户是否买单。客户如果买单，企业就能占据市场，发展起来；客户如果不买单，企业就没有市场，一文不值。
客户为王，客户就是上帝，客户说了算，一切都按照客户的需求开展。
你会发现，这种类型的企业和外部市场的边界正在变得模糊，和客户的关系则变得越来越近。每家企业都在为自己创造IP，打造“人设”，树立品牌。这一切，都只为一件事：让人们认同你的企业，让人们成为你的客户，为你的产品买单。
不久以前，企业还是高高在上的存在。可是不经意之间，就到了“看人脸色”的地步。
这一切都是因为20世纪第三次工业革命的兴起推动了技术大发展，使全球范围内的生产能力大幅提升。同类型的企业如雨后春笋般冒了出来，生产了大量的类型相似、功能相近的产品，同质化现象越来越严重。
相似的产品带来激烈的竞争，同时也给予客户更多的选择。从前是“我卖什么，你买什么”，现在成了“我需要什么，你就给我生产什么”。
竞争环境变了，企业也需要适时地改变。
想要赢得客户的满意，就需要从客户的角度思考问题，为他们带来最好的产品体验。大量的客户必定有频繁而复杂的需求，只靠精英们的力量已经不足以应对，员工们一展身手的时机来了。
在客户价值形态下，员工的创意和客户的需求结合程度是决定企业价值的最大衡量标准。特别是在高新技术产业领域，依靠着研究人员、技术人员、设计人员的创意，不少企业得以发展壮大。比如，小米董事长雷军在开始创业的时候，选择的员工大多是具备5~8年工作经验的IT设计师，他们是市场的中坚力量、骨干型人才、行业大咖，他们能力突出，人均效能高，且创意无穷，是构建客户价值形态企业的不二人选。在这种价值形态下，企业往往会形成“流程型”的组织架构。
2. 流程型组织架构下的薪酬设计
20世纪80年代以后，世界范围内许多大型企业相继爆发了“流行病”，这些企业结构臃肿、效率低下，难以适应市场竞争的变化。
此时，一批学者提出了流程型组织架构观点，希望借此改造传统企业的组织架构。这一观点震惊了整个管理学界。不过，当大家都讶异的时候，一批企业已经开始行动，并取得了成功。
所谓流程型组织架构，就是以客户为导向，在业务流程中搭建企业的运行秩序。
不同于传统的直线型和职能型的组织架构，流程型组织架构结束了传统的“职能专业化”和“岗位分工”，而是在整个流程管理中，将权、责、利配置在业务流程中，形成一个个业务团队。
这些团队是企业最小的价值创造单元，不同的团队执行并完成不同的业务流程，流程之间形成价值交换关系。每个团队都是独立的价值体现。
在这种情况下，团队可以根据客户的需求进行工作，客户需求成为企业价值创造的一环。这样一来，客户和团队都成为企业价值创造的重要环节。
在流程型组织架构中，固定的经营管理团队被流动的流程管理者取代，相同的业务流程可以有不同的流程管理者，流程管理者与价值创造活动结合得更加紧密，灵活性更加明显。
流程型组织架构吸收了矩阵型组织架构的优点，演变为完全水平式的管理模式。这种组织架构的薪酬设计，强化了与绩效的关联性，重点在于团队利益的分配，最好的激励方式就是实行团队量化型绩效薪酬。所谓团队量化型绩效薪酬，是一种针对团队的量化绩效进行考核，并根据考核结果进行里程碑式即时激励的绩效薪酬模式。
利益相关者价值形态下的薪酬设计
1. 利益相关者价值形态：把“所有人”考虑进来
现如今，短视频满天飞，自媒体遍地都是。毫不夸张地说，只要有手机的地方，就有人在刷短视频，在看自媒体。
大量自媒体人通过自媒体平台自由地发布内容。这既是他们的爱好，又是他们创造价值的方式。他们中有文案高手、短视频达人、设计大师、剪辑牛人，他们利用自媒体，用自己的一技之长创造独特价值；他们中也有金融学专家、大学教授、医生、心理学大师，或者其他的知识型博主；他们利用自媒体将自身的知识和智慧变现。
这些自媒体人不属于自媒体平台，而是以个人或者团队的形式独立地创造“内容产品”，再通过自媒体平台发布，实现价值创造。
自媒体平台自身不创造任何有价值的内容，而是通过这些自媒体人的创作来实现价值，满足客户需求，成了完全的“UGC模式”（用户原创内容）。
自媒体人与自媒体平台的合作已经超越了股东、精英、员工和客户的范畴。这种模式更接近利益相关者价值形态。
所谓利益相关者价值形态，就是将股东、债权人、管理者、员工、客户、竞争对手、供应商，甚至是监管机构、地方政府和工会等一系列相关人员和组织，纳入企业价值范畴，形成成熟的内部价值交换市场，充分地为客户创造价值。
在这个市场中，价值创造者可以自由地进行价值交换。
在这种价值形态下，传统企业的固定业务流程消失，企业随时可以依据客户需求即时形成与其要求相匹配的价值创造链条。
正如理论研究者瑞安曼所说：“利益相关者依靠企业来实现其个人目标，而企业也依靠他们来维持生存。”
利益相关者价值形态是客户价值形态的进一步演变。
如果说客户价值形态是将目光从企业转向客户群体，那么，利益相关者价值形态则是将目光由客户群体转向一个个独立的客户个体。
利益相关者价值形态对客户的满足程度达到了前所未有的高度。它尽可能地为每种类型的客户打造定制型产品，创造个性化产品和提供独一无二的体验服务。
正是这种苛刻到近乎“疯狂”的产品要求和服务方式，对员工提出了新的要求：独特的价值、独特的能力及不可替代的经验、资源和背景。在这种价值形态下，企业往往会采用较为自由的网络型组织架构。
2. 网络型组织架构下的薪酬设计
随着市场和企业的进一步发展，网络型组织架构会变得越来越流行。
这种组织架构是为了及时地反馈用户信息，尽可能地满足用户需求，为客户打造定制化产品而建立的。它的特点就是尽可能减少管理层级，打破部门的边界，让内部信息流动起来，使各部门减少摩擦，降低沟通成本。
在企业内部，每个业务单元都以点状分布，自由流动，流程之间相互独立，又相互分工配合，从而形成一个完整的流程，产出完整的产品和服务。在网络型组织结构中，固定的业务流程会消失，企业会根据客户的需求，随时产生相应的价值链条，配置客户的需求。
在这种组织架构下，薪酬设计的关键是，要设计好企业内部价值交换的市场分配模式。一般来说，企业会为组织内部的每个业务单元的绩效设置相应的奖金包，或者按照业务单元所创造的价值进行业务提成。
通常来说，企业的价值形态往往直接决定企业的组织架构，而组织架构又关系着企业的岗位设置、人才需求等一系列问题，是影响薪酬设计的重要因素。毫不夸张地说，企业进化到什么价值形态，就会产生什么样的薪酬设计。
没有任何一家企业可以跳跃自身的进化程度，就和没有任何一家企业可以逃避自身的生命周期一样。这是我们必须遵守的客观规律，尤其是在薪酬设计上，我们必须考虑企业的价值形态和所处的生命周期阶段。
如果说人性是限制薪酬设计的底线，是企业不可触犯的教条，是企业必须遵守的底层逻辑，那么进化的程度和发展到的生命周期阶段就是制约薪酬设计的上限，是企业必须考虑的重点因素，是决定企业薪酬设计的顶层思维。