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现代意义上的薪酬，最初以工资的形式，伴随着工人的出现而出现。
18世纪后半叶，这样的场景在英国或许十分常见：一名工人拖着疲惫的身体，从肮脏昏暗的工厂里走出来。一连干了十几个小时的苦力活，他满脸疲惫，无精打采，来到一家面包店门口，用今天赚到的工资买了一些面包。回到家中，他把面包分给妻儿，独自坐下来，看着他们狼吞虎咽，顾不上擦去脸上的污渍，又不得不为明天的口粮担心起来。
这并不是个例，而是时代现象。
第一次工业革命时期，工厂主们乐于看见这种场景，乐于看见自己的工人忍饥挨饿，乐于看见工人工作十几个小时和机械捆绑在一起的模样。
在这个只有工资没有福利的时代，工厂主们有一个近乎偏执的爱好：不择手段地压低工人的工资。
在他们看来，高工资就是给工人插上自由的翅膀，只会让他们像鸟儿一样飞走。想要将工人牢牢绑在工厂里，沦为“工具人”，为自己工作，就得把工资压低、压低、再压低。
“饿得半死不活的工人才是好工人，为下一顿饭操碎了心的工人才是好‘工具人’。”这或许是那个时代，工厂主们相聚一堂把酒言欢时，最聊得来的共同话题了。
将工人当作“工具人”的想法，贯穿了整个第一次工业革命时期。在那时的工厂主们看来，工人和机器没有区别，一个吃饭，一个烧煤而已。工厂主们没有意识到人性的问题，也不知道薪酬为何物，他们没有把工人当人看待。暴力和强迫，是他们对待工人的唯一方式。
到了19世纪末，这样的景象在美国流行开来：下班时，监工清点着工人们加工的零件数量，计算他们的工作时长，按照数量多少和上班时间分发工资。几个工人围在工厂门口，彼此攀比着工资，笑谈一会儿，相约在附近某家小酒馆喝上一两杯，再买些像样的食物，慢悠悠地走回家。
监工结算完工人们的工资，来到大老板的办公室。一摞工资已经摆在桌前，他乐呵呵地走过去，拿起钱，向老板挥手道别，走出办公室。
这个时代，“经济人”思想在各种工厂和企业中渐渐发挥作用。许多老板退居二线，将工厂交给监工负责。同时，老板们也意识到工人不是简简单单的工具，他们也是有血有肉的人，他们也有人的欲望。
那么，一个人最大的欲望是什么？
一定是追求自身利益的最大化。
在“经济人”思潮的影响下，科学管理学之父弗雷德里克·泰勒根据深入的研究，结合自己的学徒和打工经历，提出了“科学管理”的概念。他认为，管理是为了提升效率，让老板和员工共同富裕。
科学管理的提出，不仅是企业管理的一个变革，还将人们对员工的认知提升到新的高度。“让员工和老板一起追求富裕”，在这之前是人们想也不敢想的，现在却被提上了日程。
在“一起致富”的思想下，老板们纷纷在自己的企业推行计件工资制和计时工资制，按照工人的生产数量和工作时间的长短来计算工资。在这种模式下，工人们干得越多，得到的工资也越多。为了赚更多的钱，工人们往往不惜体力，拼尽全力地干活。
几乎在同一时期，医疗保险、养老保险、工伤保险等福利措施也正在德国兴起，并以极快的速度传遍欧美各国。而在遥远的新西兰和澳大利亚，一些企业则开始推行最低工资保障制度，并以同样的速度传遍世界。
这是企业管理者第一次意识到物质激励和薪酬保障的重要性。从此，薪酬是否具备激励性和保障性，成为判断企业薪酬设计成功与否的重要标准之一。
“经济人”思想的流行，让人性得到初步释放。与“工具人”思想最大的区别在于，“经济人”思想意识到工资在整个经济活动中的激励作用和保障作用。让人们投身于劳动的方式不再是暴力和强迫，而变成物质上的激励和保障。
正是抓住了这一点，很多企业在这个时期迅猛发展，成为屹立于时代的巨头企业，而那些依旧执着于把工人“不当人看”的工厂，则在这场人性的角逐中落得惨败，黯然退场。
20世纪20年代，工人对老板和监工的监视感到厌烦，对没完没了的工作感到心力交瘁，他们学会了在上班时间“摸鱼”。
怠工成为一种时代情绪。无论工厂和企业给出多么诱人的工资，也很难保证工人和员工在自己的岗位上安分守己。单一的物质激励已经无法让员工们买账了。这迫使管理者开始重新思考“薪酬激励”的问题。
一位名叫梅奥的教授带领着团队，在美国芝加哥市郊外的霍桑工厂进行了一系列关于人性的实验。这就是管理学上著名的“霍桑实验”。“霍桑实验”的结果表明，影响员工工作的因素，不只是经济和物质上的激励，一些非物质性的激励也是极为重要的。
一部分高瞻远瞩的管理者迅速把握这一“人性”，开始整顿自己的公司，将管理的重心放在“关心员工、满足员工需要”上来。
老板和监工的工作，不再是瞪着眼睛，背着手，在公司里走来走去，监督和责骂员工。他们需要时刻关注员工之间的关系，关心员工的心理变化和工作态度，培养员工的集体感和归属感。
聪明的管理者掌握了管理精髓，他们跟员工“讲起了感情”。不仅给你钱，还对你嘘寒问暖，关怀备至。员工从中体会到的不再是冷冰冰的金钱关系，还有一层“人情味”在里面，工作自然更卖力，企业也因此大幅提高了生产效率。而那些对此浑然不察，还陶醉于用简单的物质激励来引导员工卖力干活儿的管理者，则迅速被时代吞噬，成为弃儿。
“社会人”思想让企业的薪酬设计不再只是停留在物质层面，而是更加深入员工的内心世界，开始关注员工的精神需求。同时，它也打破了公司单向管理的模式，让员工参与到企业的管理中来。这一改变，不仅是对“人性”的再一次深入探索，还是对“薪”和“酬”两部分的极大完善。
20世纪40年代，社会心理学家马斯洛根据心理学的激励理论建设性地提出，人的需求是员工在工作中最核心的内在驱动力。在此基础上，他进一步分析得到人的五大需求层级：生理需求、安全需求、爱与归属的需求、尊重需求及自我实现的需求。
马斯洛认为，生理需求是一个人最基本的需求，也就是支撑一个人活下去的最基本的物质需求，是衣食住行等方面的需求。
在此之上，人们会追求安全需求，寻找一个身体和心灵的“避风港”。
一旦身心安稳，人们的需求就会进一步上升，开始追求感情需求，通过各种社交方式寻求感情的寄托、获得归属感。这时候，除了恋人的爱情，一个人还需要朋友的友谊、同事的关心、上下级的关怀、别人的关注等，这就是爱与归属的需求。
同时，渴望被尊重的需求（尊重需求）也会油然而生。这时候，一个人需要被认同，需要别人的认可，希望自己被理解。
马斯洛认为，如果以上四个方面都能得到满足，人们就会进一步提升自己的需求，开始追求自我价值的实现，这就是自我实现的需求。他认为，自我实现是一个人最强劲的内驱力，能使人爆发无与伦比的力量。在工作中，这种内驱力更可以让员工不断挖掘潜力，创造更大的价值。
换句话说，员工不再只想着工作和赚钱，更希望在工作中获得发展的机会，从而实现自我价值，完成自身梦想，达成对自我的超越。
在“自我实现的人”思想的影响下，越来越多的企业开始将员工当作主角，为员工提供更大的舞台，创造更多的机会，让他们尽情地发挥能力，施展才华。尤其是在“90后”“00后”进入职场后，这种趋势更加明显。他们有着强烈的自我认知，希望在工作中展现个性、追寻梦想、实现自我价值。有人说，这些年轻人都是追梦人！他们在追求梦想和价值的道路上乐此不疲地奔跑着。
“自我实现的人”的活跃，为企业提供了一种新的思路：给员工提供舞台，让他们成为企业的舞者。
员工越是在工作中追求自己的梦想和价值，就越能在人生舞台上跳出优美的舞蹈，也就越能吸引台下的观众驻足欣赏，他们自己产生的价值自然也越大。而管理者需要做的，或许是让这个舞台更漂亮，让灯光更闪耀，帮助员工改善舞蹈动作，让员工舞动得更动人，让员工的梦想成为企业的价值来源，而不是管理者在舞台上，像用线牵引提线木偶一样对员工指挥来指挥去。
20世纪六七十年代，随着经济学和管理学的发展，人们意识到一个严重的问题：无论是“经济人”思想、“社会人”思想，还是“自我实现的人”思想，都在同一方面上犯了错，那就是将所有人的所有发展阶段等同起来，混为一谈，忽略了每个人的个性化追求和发展。于是，“复杂人”思想出现了。
“复杂人”思想最初由企业文化与组织心理学奠基人艾德佳·沙因首次提出。他认为，人的欲望和需求是复杂的，不断变化的。这种复杂性主要体现在以下两个方面。
第一，每个人的欲望和需求是不一样的，不能简单地等同起来。比如，很多女性的需求和男性有着明显的差异；公司中高层管理者对薪酬的期待和一般的基层员工有着明显的差异；等等。
第二，单一的个体同样是复杂的、多变的。即便是同一个人，由于所处的企业环境、工作条件、发展阶段和社会地位等不同，其追求也会有所变化，不能简单地等同起来。比如，20岁作为职员加入公司的你和40岁作为企业高管的你，在工作中的追求必然有所不同；你刚进入公司的时候和即将退休离开公司的时候，在需求方面也肯定大有不同。
显然，“复杂人”思想意识到了员工的个体差异性，认为企业中的员工是多种多样的，不能进行简单的归类和一般性处理，而应当在管理中因人而异，灵活应对。管理者应当把对个体员工的关切当作企业管理的一部分，使员工在工作中收获愉悦和满足。尤其是在薪酬激励上，更应该体现出对员工个体的关切，以此激励员工充分发挥个体的潜力，帮助企业实现价值。
20世纪80年代，日本经济异军突起，成为世界瞩目的焦点。人们将目光聚焦在这个东方国家时，突然发现一个有别于西方经济发展的有趣现象。
当西方人都在讲“自我实现的人”“复杂人”，希望通过发动员工的内驱力和独特个性来为企业创造价值时，日本人却反其道而行之，走出了自己的道路。
日本企业家并不刻意主张员工发扬个性和内驱力，而是希望在企业与员工之间搭建东方式的微妙联结，在彼此之间建立一种亲密和信任的关系，实现命运共联，价值共享。
为此，日本大量企业推行“终身雇佣制”。员工一旦进入公司，就像嫁到婆家的媳妇儿，进了一家门，成了一家人，终身都有了保障。在特定的时期，这样的制度赋予了员工极大的安全感和彼此间的信任感。加上一年年累积增长的薪酬制度，极大地激发了员工的工作热情。
这种日本式的企业文化盛行起来，逐渐形成了“文化人”思想。20世纪90年代，“文化人”模式被美国人学去，并与现代管理理念结合，进一步发展形成了“文化管理模式”，也就是我们现在说的企业文化。
无论是“文化人”思想，还是“文化管理模式”，都主张企业通过某种方式建立自己的企业文化，并利用企业文化将员工与企业凝聚起来，形成强大的团队，激发员工创造更大的价值。
显然，在“文化人”思想中，企业希望通过良好的薪酬激励方式实现与员工的价值双赢。不过，这一切都有一个前提，那就是企业的文化内核必须符合时代精神，并且要以较为先进的价值观念作为基础。只有在这一基础上形成的企业文化，才能真正激励员工进取和奋斗，才能激发他们的创造性和竞争性。
与时代违背的精神，或是陈腐落后的观念，往往是经受不起员工考验的！比如，20世纪80年代流行于日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”，在现在的知识经济时代下，就暴露出“过分捆绑员工”的问题，对企业和员工的发展反倒有所钳制，因而不再适应现在企业的发展。
而阿里巴巴早期的“铁军文化”和淘宝网的“武侠文化”，以及华为现在的“奋斗者文化”，在一定程度上符合时代快速发展的要求，产生了强大的企业文化凝聚效应。这些企业之所以有今天的辉煌，与自身在各个不同历史发展阶段的企业文化建设有着密不可分的关系。
从第一次工业革命发展至今，薪酬制度已经走过了两个半世纪。与之相伴的，是人们对人性的不断反思和突破性理解。
从“工具人”时期的强迫劳动，到“经济人”时期的物质刺激和基本保障，再到“社会人”时期的精神激励和心理满足，进而发展到“自我实现的人”时期对追求自我价值和梦想的渴望，再到“复杂人”时期要求满足多种不同需求的需要，再到“文化人”时期要求企业和员工命运共联、价值共享、相互理解、彼此信任的追求……
一次次人性认知的变革，构建起了企业薪酬的底层逻辑，为企业薪酬增添了活力，为企业发展注入了动力，还帮助企业梳理了生产关系，提升了生产效率，促进了企业的蓬勃发展。