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19世纪中叶，美国开始大规模修建铁路，普及货运火车。最初，美国政府规定各地区的铁轨、机车和车厢归该地区的业主所有，并由他们自行负责管理和调派。
由于这个规定，火车在经过每个地区时都需要由当地业主进行人员更换和费用核算。这导致一列火车在运行途中需要频繁更换火车头和工作人员，并进行复杂的核算工作。并且，由于各地区对接的连贯性不足，时常导致火车晚点，或出现其他意外情况。
1841年，大量火车相撞事故开始让美国人意识到这种方式是没有办法管理好一列列飞驰的火车的。美国人想出了一个办法：取消业主的直接管理权限，将火车的管理工作交给一个有专业管理能力的人来代为管理，综合统筹。这就是现代意义上的职业经理人。
职业经理人的出现宣告一个全新的时代拉开了序幕：精英阶层走向企业管理层，逐步掌握了企业的实际管理权。到了19世纪后期，监工正式迈入工厂，代替老板管理工人；同时，企业里逐渐产生“白领”阶层。渐渐地，组织内的精英阶层越来越多。
在这一时期，为了提升组织内部的效率，企业按照工作内容的不同将员工划分到不同的体系，形成专业的分工，产生了各类部门和岗位，并不断发展壮大，形成了大多数企业的组织形态。
部门和岗位的出现使员工的工作内容发生了巨大的变化。在此之前，员工需要完成什么工作完全取决于企业老板的直接命令，薪酬的多少也由老板“拍板”决定。但是现在不同了，员工的工作内容由部门和岗位决定，薪酬的多少也受到部门和岗位的制约。岗位成为判断员工薪酬水平的重要标准。
与老板“拍板”决定相比，这种方法看起来更加客观，也更加公平。但是，一系列问题也很快被摆到企业面前：各类岗位到底值多少钱？薪酬到底要发多少？为什么要发这么多呢？
一段时期内，如何确定岗位的薪酬数额成为企业的痛点。直到19世纪后期，泰勒首次提出，通过工作分析和工作评价的方式来衡量员工的薪酬。这种方法一经问世便受到许多人的追捧。一些管理者将岗位价值评估的方法运用到自己的企业里，产生了不错的效果。
其后，越来越多的衡量岗位薪酬的方法诞生。到了20世纪80年代，西方国家兴起岗位价值评估的热潮，不少国家甚至专门颁布了“公平薪酬法案”，推动薪酬公平，落实岗位价值评估。
岗位价值评估是指企业站在组织层面，从岗位设计者的角度，以企业的战略和目标为纲领，采用统一的标准和原则，使用相同的办法和工具，对内部所有岗位的相对价值进行评估，从而让不同部门、不同职级的岗位处于相同的体系内，用一个统一的衡量和评价标准区分不同岗位之间的相对价值高低。
岗位是企业最直接的价值承载单元，也是员工创造价值的主要载体。对于企业来说，想要衡量员工所能创造的价值，就必须先要衡量员工所在岗位的价值大小。所以，岗位价值评估往往被视为薪酬设计的起点和基石，是企业薪酬体系构建中需要迈出的第一步。第一步迈好了，企业接下来才能走得又快又稳。第一步没有迈好，企业就很容易在薪酬设计中摔跟头，甚至“掉进雷区”。
很多企业在进行岗位价值评估时都很容易“踩雷”。我曾经见过一家公司，就因为踩到了“地雷”而导致岗位价值评估失败。
这家公司的评估工作原本进展顺利。可是接近尾声，在评估老板的驾驶员岗位时，现场的安静氛围却突然被打破了。在大多数人的观念里，驾驶员的岗位价值很低，评估难度并不大。但是，这家公司的行政总监在评估驾驶员岗位时却提出了不同的看法。
他说：“这是老板的司机，承担着老板安全的责任。倘若驾驶的时候出了问题，导致老板受伤，对公司的影响可就大了。”
听了这位行政总监的话，大家也觉得有些道理。但是仔细一想，又觉得哪里不对，于是陷入了两难，不知该如何打分。
这时，老板轻咳了一声，缓缓道：“你说得有道理啊。王师傅不仅要对我的安全负责，每天还要起早贪黑，东奔西跑，经常三更半夜送我去机场，凌晨时分又来机场接我。而且，王师傅十几年如一日，从来没有怨言，真是不容易啊！”
听了老板一席话，评估人员全都豁然开朗，“下笔如有神”。于是，驾驶员的岗位价值评分直线上涨。
评估结果一出来，驾驶员的岗位价值被严重高估了。公司里的员工们对此事议论纷纷，出现了不少抱怨的声音。“老板任人唯亲”的流言也出现了。
最终，该公司的岗位价值评估不仅没有起到该有的作用，反而适得其反，引发了内部的骚动。
在这次岗位价值评估中，我们先不论老板把个人感情用在工作上是对是错，只解读该公司在岗位价值评估上都踩了哪些“雷”？
这位老板没有把王师傅和驾驶员岗位区分开来。结果，把对“老板驾驶员”这个岗位的评估和给“王师傅”这个人打分混为一谈了。
这是该公司在岗位价值评估中踩到的第一颗雷！
岗位价值评估只针对岗位的价值进行评估，不针对岗位上某个具体的人；只考虑岗位本身的价值，不考虑岗位上某个具体的人的工作能力、具体业绩、辛苦程度等情况；更不能因为评估人和被评估人关系的远近亲疏而从情感上进行评判。
岗位的价值由“岗位”自己说了算，而不是由“岗位上的人”说了算。
当然，我们这里说的人是指岗位上某个具体的人，比如老板的司机王师傅、财务小赵、行政小张等。
但是在实际上，所有岗位都是由劳动者承担的，其价值也是由劳动者承载的。岗位所表现的是这个岗位上所有劳动者的群体形象和总体（共同）特征。
所以，虽然说是“以岗位为中心”，其实准确地讲，却是以“该岗位所有劳动者的总体特征”为中心。
也就是说，我们考察的岗位价值，本质上是所有从事该岗位的劳动者的总体特征。在进行岗位价值评估时，如果掺杂进某个具体的人，就会破坏劳动者的总体特征，从而变成对单一个体的认知和评价了。
这也是为什么我们在进行岗位价值评估时要“对岗不对人”的原因。我们绘制的是该岗位的群体画像，而不是人物特写。
在上面的案例中，针对“老板驾驶员”的特殊情况，这家公司只是抓住驾驶员岗位的“责任”“辛苦”来说事儿，没有考虑其他方面，更忽视了该岗位真正的价值，结果导致该岗位的价值被严重高估。对于其他岗位来说，这样评估出来的结果太不公平，也难怪员工们的抱怨会如此多了。这是该公司在岗位价值评估中踩到的第二颗雷。
在岗位价值评估中，这种“特殊照顾”的方式是要不得的。
首先，岗位价值评估需要统一的方法。在评估时，如果驾驶员岗位使用一种评估方法，财务岗位使用一种评估方法，行政岗位又使用另一种评估方法，结果只会是“鸡同鸭讲”，大家都不在一个“语言系统”里，无从比较，又怎么体现所有岗位的相对价值呢？
其次，岗位价值评估还需要一致的标准。在评估过程中，评估人要考虑从哪些维度来考虑问题，从哪些因素来判断问题，从哪些等级来评估问题，以及各等级的划分标准是什么。这些都必须是统一的，如果评估人思考的维度、因素、等级、权重等全都不相同，那得出来的结果又有什么价值呢？
所以，在进行岗位价值评估时一定要有统一的“度量衡”。统一的方法、一致的标准是保证岗位价值评估的公平性，让员工们产生公平感的基础，也是岗位价值评估的重要原则，是让员工和参与者信服的基石。
不过，这里所说的“一致性原则”不是机械地适用于单一公司或者整个集团公司，而是适用于使用同一套薪酬体系的公司。比如，在一个集团公司里，集团总部与子公司的薪酬体系可能存在很大的区别，在这种情况下，总部和子公司采用一样的方法和标准，反倒很有可能弄巧成拙。
在上面的案例中，这家公司的老板谈到王师傅起早贪黑、东奔西走的不容易。这本是上级体恤下级、领导关心员工的典范，可是在岗位价值评估的环境下，这种掺杂个人感情的行为就变得不合时宜了。
掺杂个人感情，无法做到评判的客观中立，是该公司在岗位价值评估中踩到的第三颗雷，也是很多人容易犯的错误。
有人说，人是感性动物，这种情况也是人之常情，在所难免。的确，岗位价值评估在很大程度上取决于人的主观判断，客观讲很难避免个人的主观因素。即使在评估过程中，采取设立标杆岗位、形成岗位说明书、成立评估小组、引入外部专家等手段，都很难避免主观因素的干扰。
越是这种情况，评估人就越应该时刻提醒自己，保持中立和客观，不能掺杂个人的情绪和感情。这是对评估工作负责，也是对岗位负责，对公司负责，更是对自己负责。
同时，在从事岗位价值评估工作前，评估人员应当积极学习评估方法、了解评估工具、掌握评估原则、熟悉评估岗位，还要对岗位所承担的责任、在企业中的位置、创造的价值等有一个全面认知。
只有这样，评估人员在岗位价值评估工作中才能减少主观认知的偏差，尽可能做到客观和中立。
“王师傅是老板的司机，承担着老板安全的责任。倘若驾驶的时候出了问题，导致老板受伤，对公司的影响可就大了。”
行政总监的话对吗？很多人点点头，他说得没错。
这话放在哪里都没错，但是放在岗位价值评估时却错了。这是该公司在岗位价值评估中踩到的第四颗雷。
行政总监把驾驶员的“特殊情况”当作这个岗位的评估标准。但是，这样的“标准”缺乏可比性，也不是岗位工作常态，不能作为评估因素。
在评估因素的选择上，我们不能采取极端手段，也不能迁就极端情况，更不能以偏概全，用一个因素的价值去评估其他因素。要注意因素的普遍性和全面性。
所谓普遍性，是指我们所选的评估因素必须是岗位日常工作状态，或者大多数情况下出现的工作内容，而不是特殊情况。
所谓全面性，一方面是指所选因素不只对某一个或者某几个岗位有效，而应当是对企业所有待评估岗位都能发挥作用；另一方面，这些因素应该针对岗位价值的不同侧重点而设置，它们相互独立，彼此不重叠。所有因素合起来又可以表现该岗位的总体价值。
“适合自己的，才是最好的。”讲的是岗位价值评估的针对性原则。很多企业往往忽略这一条原则，在评估方法、评估流程等方面盲目模仿其他公司的方法。
20世纪90年代，美世国际职位评估系统刚进入中国时被很多企业效仿。可是，真正成功的企业寥寥无几，很多企业没有掌握美世国际职位评估系统的精髓，简单模仿不仅导致自身的岗位价值评估出现问题，还连累了薪酬设计，拖累了企业的发展。究其原因，就是这些企业没有考虑岗位价值评估的针对性原则，踩了一颗“大雷”。
在进行岗位价值评估时，公司需要从自身情况出发，考虑企业性质、发展阶段、战略目标、组织架构、具体岗位情况、行业和市场等诸多因素，选择适合自己的评估方法，并结合实际情况进行微调。
在进行岗位价值评估时，我们一定要记住，除了原则是死的，其他一切都是活的，需要根据公司自身条件进行改良设计。只有这样，得出的评估结果才能体现公司自身的岗位价值和组织特点，也才是最适合公司的。缺乏针对性和模仿别人的方法，评估出来的结果不仅很难在自己的公司有效落地和具体实行，而且很可能成为“四不像”，起到的效果也很可能适得其反。
在上面的案例中，为什么评估结果一出来，公司里立刻炸开了锅，员工们议论纷纷，出现了不少抱怨的声音？
原因很简单，所有人的心里都有一杆秤，衡量着每个岗位的价值大小。评估结果出来时，他们会在心里盘算：这个岗位到底是不是值这个钱？那个岗位是不是值那个钱？两个岗位相比，哪个更有价值？
这就是岗位价值评估中企业的另一个容易“踩雷”的地方：岗位价值评估的相对性原则。就是说岗位价值评估的结果是在比较中产生的，是相对的而非绝对的。
首先，岗位价值评估的相对性源于我们对价值认定的相对性。某个岗位的价值是受到企业的战略、发展、现实条件等一系列因素制约的。同样的岗位，在这家公司的价值可能很大，在另一家公司的价值有可能很低。正是因为每家企业认定岗位价值的标准无法统一，所以岗位价值评估的结果也是相对的。
其次，岗位价值评估的相对性源于评估方法和手段的相对性。常见的评估方法有两大类型，即直接排序法和间接排序法。直接排序法，就是将各个岗位进行直接排序，利用排出的先后顺序来比较岗位价值。间接排序法，就是先按照规定的因素对各个岗位进行评估，得到岗位的具体分值，然后根据岗位所得分值进行排序，进而明确岗位价值的大小。显然，无论是哪种方法，都不可避免地需要进行排序比较，这就决定了岗位价值评估的本质是对价值量的判定，而非对性质的判定。
再次，岗位价值评估的相对性源于评估过程的相对性。在评估过程中，需要由评估人通过自我判断对被评估人进行打分。这是一个主观判断的过程，评估人对岗位价值的判定往往来自他们对岗位之间价值的比较和衡量，很难对岗位进行准确定性。
最后，岗位价值评估的相对性源自岗位价值的变化性。岗位的价值大小取决于其在特定企业中扮演的角色的重要程度。在企业的不同价值形态、不同发展阶段、不同市场环境和战略政策中，各个岗位的价值是会不断发生变化的，所以不存在绝对的价值大小。
比如，在公司的创业起步期（初创期），业务拓展、销售类岗位非常重要，其他岗位相对次要，那么销售岗位的价值就比其他岗位的价值大；随着企业的发展，逐渐步入成熟期，业绩稳步增长，此时的管理类岗位可能变得更为重要，而一开始的业务拓展、销售类岗位则变得相对次要了，它们的价值大小也变化了。所以，通过评估得到的岗位价值是相对的，而非绝对的。