下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
每个岗位都需要根据企业实况进行重新定义
过去，一家中小企业给我留下了深刻的印象。这是一家位于珠三角地区的饰品公司，主要设计研发和生产制造工艺饰品。在我的专家团队接手之前，这家企业的薪酬改革可谓充满坎坷。
这家企业靠着创意设计和技术研发优势，从为国际著名品牌进行ODM（原厂委托设计）和OEM（定牌生产/原厂委托制造）起家，20世纪90年代在珠三角地区悄然成长起来。迈入2000年之后，它成功转型为OBM（自有品牌生产）企业。
眼看着企业做大做强，问题却出现了。
早年间，也就是ODM和OEM时期，这家企业还是处于创业阶段的小企业，管理起来并不算难事儿。老板一手抓、一人管，从设计研发到生产制造，倒也得心应手。这是很典型的“股东价值形态”。
在这种价值形态下，企业形成了一套“谈判薪酬”。也就是说，员工的薪酬基本是老板根据市场情况而定的。老板说给多少，就给多少。
在这样的薪酬模式下，员工的薪酬很大程度上取决于老板的态度。只要和老板关系好，涨薪就是小事儿一桩；要是和老板关系差，或者老板不欣赏你，那可就涨薪无望了。
渐渐地，这家企业的规模越来越大，部门越来越多，员工人数已经远远超出了老板的视线范围，老板已经无法对每个员工了如指掌，员工心中开始慢慢形成一个共识，即想要涨工资，想要发展好，就得和部门或团队领导处理好关系，和上司打好交道。公司俨然变成了“江湖”，员工关注的焦点不再是为企业贡献价值，而是人情世故讲上下级关系了。职位行政级别的高低也慢慢成了一个员工的“江湖地位”。“官本位”的问题日渐严重，员工们比的不是岗位的价值，而是职位行政级别的高低。
“谈判薪酬”逐渐变成“行政级别薪酬”，也就是谁的职位行政级别高，谁的工资就高。职位行政级别上不去，自己本事再好也拿不到高工资。
于是，大量员工把心思花在了“怎么往上爬”上，对手上的“分内事”反而越来越不在意。企业里的人都在“攀高位”，甚至从事技术研发的专业人员也热衷于追求更高的“行政级别”，想着怎么提高自己的“行政级别”，而不是把心思放在创意设计和技术研发上。一些在“高位”上难以再有建树的专业人员，感觉在企业前途无望，只能另谋高就，离开公司了，企业到头来成了“为他人作嫁衣”。
如此一来，大批专业人才的流失给企业造成了巨大的损失。
企业高层痛定思痛，开始反思：当初，企业之所以能够做大做强，靠的正是拉起了一支专业的队伍，在工艺饰品领域形成了创意设计和技术研发优势。如果专业人员陆续出走，再这样下去，只怕企业的技术优势将荡然无存，很快就会衰落。
老板可真的着急了，短时间内一连请了两家顾问公司，帮助他们做人力资源优化。
第一家顾问公司担心大刀阔斧的改革会让企业出现“短期休克”。于是，在薪酬设计时缩手缩脚，许多地方不敢下手，只在该企业原本的组织架构和薪酬体系上做了部分优化。一段时间下来，企业仍然没有办法摆脱“行政级别薪酬”，员工们观念里的“江湖地位”还是根深蒂固，难以消除。结果薪酬改革治标不治本，很快就失败了。
第二家顾问公司意识到“行政级别薪酬”阻碍了企业发展，想要借鉴阿里巴巴模式，将企业岗位分为P、M序列：P代表技术，M代表管理。这样一来，公司就为员工的发展设计了两条道路：员工既可以向管理方向（M序列）发展，也就是俗称的“往上爬”，也可以向技术方向（P序列）发展，朝技术专家发展。
这样一套模式理论上来说确实很不错，可以解决该企业的顽疾。但是理想很丰满，现实很骨感。实践证明，这套模式非但没能起到作用，反而衍生出更多问题。
首先，这样一套大刀阔斧的改革方案极大地冲击了企业原本的行政体系，让企业出现了大量不良反应，企业内部产生了巨大的波动。
其次，这套“舶来品”无法真正引起员工们的兴趣。员工们对P序列和M序列缺乏共鸣，完全不感兴趣，仍旧醉心于“快速高升”，对技术提升没有多大热情。即使有一些员工将重心放在“技术”上，也是在职称级别的“技术”上做文章，想着如何把自己的职称级别提上去，并没有将重心放在创意设计和技术研发上。到头来，所谓的“P序列”也不过是员工“往上爬”的变相通道而已，失去了该有的价值。
两次薪酬改革非但没有解决企业的人才流失、队伍素质下降的问题，反而冲击了行政体系，让企业文化也跟着变了味儿。这不仅让老板很受挫，也让企业很受伤。
后来，这位老板找到我，让我帮他想想办法。
一开始我的压力很大，毕竟前两次薪酬改革的失利已经对企业产生了不可逆的副作用。这就好比一个常年吃药的人，他的身体可能已经对药物产生了抗体。这无形之中给治病的医生提出了更高的要求，也提高了医治的难度。
这家企业显然就是这种情况。
这种情况下就需要一味“猛药”，才能让这家企业真正健康起来。既然是猛药，就一定要对症下药，开在病根上。
可是，这家企业的病根在哪儿呢？
在做了一系列调查之后，我得出结论：这家企业的病根就在员工的思想上，在企业的文化上。
于是，我带领团队深入这家企业内部，详细地了解企业发展至今二十年的历程，特别是最近十年的发展情况，重新梳理了企业的愿景使命、发展战略、组织构架、岗位编制，提炼出了企业二十年发展的文化基因，重塑了企业文化内核，确定了“创新、奋斗和贡献”的企业价值核心。
针对企业薪酬与“行政级别”和“职称级别”挂钩的模式，我与老板商量，决定“刮骨疗毒”，彻底摒弃前两家顾问公司的部分优化措施和“P、M序列体系”。我们确定了以“岗位价值贡献”作为衡量标准的薪酬理念，并重新对企业中的各个岗位进行了岗位价值评估，明确了各个岗位的责任与价值，强调了岗位的重要性。
在这一过程中，我们先后对排序评估法、分类评估法、市值评估法、因素比较评估法、要素点值评估法、美世国际职位评估系统、海氏价值评价法等十余种岗位价值评估方法进行了专业的优化和改良，结合企业的具体岗位类型，进行了测试。
测试结果表明：在十余种岗位价值评估方法中，美世国际职位评估系统（“美世”）和海氏价值评价法（“海世”）表现不俗，呈现了很高的匹配度。
在仔细比较这两个岗位价值评估法的差别之后，我发现两者虽然都与这家企业十分契合，可是具体的契合点却大有不同。
“美世”与这家企业的劳动力岗位的契合度很高，但是与知识性岗位的契合度则稍显不足；“海氏”则恰恰相反，在知识性岗位上与该企业相得益彰，但是在劳动力岗位上却存在缺陷。
两者各有优劣，究竟该选哪种方法呢？
考虑到这家企业就是以创意设计和技术研发起家的，目前的战略发展也与技术研发息息相关，企业未来想要获得长远发展，更加依赖技术研发和相关的专业人员。于是，我们最终决定采用海氏价值评价法，对企业的薪酬体系和组织架构进行了一系列的改革。
事实也证明，我们的决定是正确的。短短数月之内，通过梳理企业文化，进行岗位价值评估，充分发挥薪酬的激励和引导作用，我们成功地使员工们从浮躁的企业氛围逐渐回归到了各自的岗位和工作之中。
如今，这家工艺饰品企业已经从“薪酬阴影”中走出，重新确定了薪酬策略，建立了内外结合的一体化培训体系，启动了外部人才招聘计划，专业人才不断涌现，成功重塑了自己的核心竞争力。员工们也少了一些“江湖儿女”的人情世故，多了不少职场人员的岗位意识和责任奉献精神。