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开场白过后，我觉得自己应该提一些问题。于是，在取得他们的同意之后，我问道：“真没想到，这样一个小而美的旅游项目，让你们做得有声有色。那么，我们需要解决什么问题？”
“老师，我们将公司的总部从青海搬到广州，就是为了吸纳人才，扩大经营规模。青海湖这个项目有局限性，每年只能做夏秋两季，而春季和冬季，我们就没事儿可干。因此，公司需要增加新的产品线，扩大经营。
“但问题是，我们到了广州之后，招聘了一些人，但总感觉工作主要是自己在做，这些人基本上帮不上忙！”
“为什么会这样呢？”我继续追问。
“目前，我们认为是公司负责招聘的人力资源专员的能力不行，他不能分辨出来我们想要的人才。”
“既然已经知道了问题所在，你们有没有采取一些行动呢？”
“我们刚刚花重金招了一个新的人力资源员工专门负责招聘。这个人到岗三个月了，但还没有发现招聘工作有什么进展。”
CEO的妻子，如今在公司负责行政的一位漂亮女士报出了这个重金的数目。的确，对于一家初创的小规模企业来说，能给出这样的薪资来聘请招聘负责人，可以看出，公司深受人才匮乏的困扰。
“那么，我们用什么来判断，目前已经在公司入职的这些员工不能满足工作要求呢？”
提问的时候，我又强调了一下，请对方提供一些事实案例。不要用模糊的语言，比如员工能力不行、积极性不高、脑子懒于思考。这些看上去像是回答了问题，但实际上仅仅是个人的主观判断，不是事实。
他想了一会儿说：“我们准备研发一条新的线路，弥补春季和冬季的档期，这样公司就不会在这半年毫无收入了。为此，我们特意招了一些研究线路的产品经理。他们的工作做得很粗糙，很多事儿做完了，我都要重新做一遍！”
“你能举个例子吗？”
“比如海南旅游线路的开发，我们派了一个产品经理到海南一个月，回来之后，做的线路规划毫无特色，就是常规的、每个旅行团都有的规划。
“于是，我不得不再去一次，然后推翻了他的规划，重新做了一个。
“目前，这个规划上线了，效果还不错。”
“所以，根据这件事，你判断这个产品经理的能力不行？”
“是的！”
我故意沉默了一阵子，给对方一些思考的时间。但对方似乎并不愿意对这个判断进行更多的思考。所以，我只能用新的问题来引导他。
“那么，我提一个可能会让你感觉不舒服的问题，但我觉得这个问题是找到真正的原因必需的，我们的目的是找到真正的原因，我可以问吗？”
“老师，您不要客气，我们来咨询就是为了找到问题的解决办法。所以，不会因为不舒服而有顾虑。”
他很爽快地回答我。但我知道，未必如此。我经历过无数次这样的场景，对方的回答都是类似的，但那些让人感到没面子的问题提出来的时候，还是有人会恼羞成怒。
这种恼羞成怒，不见得会从对方的外在行为上直接表现出来，往往会以一种隐蔽的状态存在，比如心里的暗暗抵制，听不进意见，或者为自己找理由等。这会干扰咨询的过程，从而导致双方很难获得理想的结果。
为了让咨询对他有益，我只好小心翼翼地问道：“那么，请问，有没有什么人，在离开了您的公司后还在这个行业的，而且他做得还不错？”
我说这些话的时候，已经尽可能地委婉了，但听到这个问题，这位CEO的妻子还是眼睛一亮、全身一震，看了看自己的丈夫，透露出一种有话想说，但又不确定自己的丈夫让不让自己说的紧张状态。
还好，这位CEO言如其心，他并没有介意这个问题，和妻子对视了一下就说：“还真有这么一个人，他三年前在我们公司提了一个方案，被我否定了。结果，他带着这个方案自己创业，目前营业额做到我们的6倍。他的公司已经是这个行业内数一数二的了。”
通过这段对话，我们发现了一个新的动向：公司可能真的缺少人才，但还可能是由于某些原因，人才的价值不能发挥出来。所以，才有类似的情况出现。
这就给最初的问题找到了另一种可能性。我凭经验判断，这种可能性也许更接近真实的原因。
但我不能直接把结论告诉给对面的人。原因很简单，这个结论是我的，不是他的。能抛弃稳定的工作，冒着风险创业，而且取得了不错的成绩，这样的人是很难轻易接受别人的结论的。
除非，这个结论是他自己得出来的。
“这种情况是偶然发生的，还是经常发生呢？”
“老师，您别说，经您这么一问，我发现这种情况还真不少。我感觉自己的公司为行业培养了很多优秀人才，这些人在我的公司工作一段时间后，出去都干得不错！”
他的内心还是骄傲的，但也注意到了问题的另一种可能性。
“你有没有想过，为什么这种情况‘一而再，再而三’地出现呢？”
我准备留下一些空白，或者干脆暂停谈话，给他时间，想清楚这个问题。