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“我们今天要解决的问题就是，如何判断一个人才是不是真正的人才，我可以这样说吗？”
“是的，如果能解决这个问题，其余相关的问题就可以迎刃而解了。”
“好，今天我们一起努力解决这个问题。首先，我想问您，您觉得如今公司最迫切地需要什么类型的人才？”
“我觉得熟悉互联网电商运营的人就行，我们先解决电商的问题。”她回答。
这句回答暴露了一个问题：她对这件事的理解，简单了。于是，我继续引导。
“公司如今由传统渠道转型到互联网电商模式，您认为这件事是延续以往经验的事情，还是全新的事情？”
她思索了片刻，回答：“我认为，这件事既和之前的经验有关，又彻头彻尾地是一件全新的事情。”
这个回答非常棒，我示意她详细说说。
“说它和之前的经验相关，是因为毕竟都在销售产品。因此，对产品的理解与之前的经验相关。除了这一点，其他因素几乎都是全新的。
“比如电商的销售方式是直接针对车主而非经销商，决定了电商的运营团队和公司之前销售团队的人选，管理方法都会彻底发生变化。之前我们提供的主要客户服务是给店里的导购人员提供事关产品和销售的培训，如今却要解决车主使用产品的相关问题，这也是不同的。
“所以，除了产品的特性、使用与之前的经验相关，电商的其他要素基本上是全新的。”
我很惊讶她有这个认识，毫不吝惜地对她竖起了大拇指。
“您过奖了。这是我花了3000多万元学费才学到的。”她笑了起来，笑容里有对我的赞赏、感激，更多的是对自己前期投资损失的自我揶揄。
“如果您的事业后续有了进步，3000多万元的学费不贵！”我鼓励说。
她点点头。
“目前，我们达成了统一。公司转型电商也好，数字化平台也好，其实对于我们来说，是一件全新的事情。
“也就是说，这属于再次创业，而不是在原有的基础上进行的升级。
“你能分辨其中的差别吗？”
很明显，她还没有想得这么深入，需要继续引导。
“其实，您已经发现了这两种情况的区别了，只不过没有将这些区别仔细地进行分析。
“您回忆一下，在创业的时候，在什么事情上花的时间、精力最多？”
“找人，制定分销商制度，提供导购培训服务。”
“这属于公司管理流程的建立，我这么说，您认可吗？”
“是的。的确如此。”
“是不是这些流程建立起来之后，公司的运营就顺利了，收入也增加了？”
“是的，创业的时候，什么都乱糟糟的。后来步入正轨，公司就平稳盈利了。所谓的步入正轨，就是流程制度都建立了。新老员工照着做，公司就发展起来了。”
“那么，我们可以认为要想创业成功，就必须从生意机会中，找到能满足盈利要求的内部制度和流程，不断打磨它，最后固定下来。
“这是最重要的，是不是？”
她思考了片刻，明白了我的意思，点头称是。
“既然如此，转型互联网也有这个过程。互联网改变公司基本的商业模式。通过互联网平台，我们需要建立直接针对消费者的B2C模式。而公司之前所有的流程、制度都是面对经销商的B2B模式。
“实际上没这么简单，因为B2C和B2B也可以细分为很多类型。但大体上，您可以感受到要想做好互联网转型，公司很多的制度和流程都要重建。
“您能清楚我的意思吗？”
“您这么一说，我明白了！这和选人有什么关系呢？”
“这个我们接下来一起分析。比如您现在聘用的这位负责转型的主管，他有腾讯的工作背景，是吗？”
“是的！”
“请问，他是腾讯的创始人之一，或者早期的员工吗？”
“老师，腾讯公司的创始人团队或者早期员工，如今身价都很高，我们这种小公司可聘用不起！”
“这正是我要说的。所以，我们只能去聘用那些在腾讯公司创业趋于稳定时，也就是公司内部的流程和制度都十分完善之后加入公司的人。
“这些人离职了，或者认为在互联网大厂外面自己会发展得更好，我们才有机会去聘用他们，是吗？”
问题问到这里，她已经猜到我要说什么了。
“您的意思是说，我们做这个互联转型的项目，需要的是一位能够从经营中建立流程和制度的人，而非是一个遵守制度的人？”
“恐怕是的。”
“为什么他不能将成熟的制度复制到我的公司？”
这是出现问题的下一个核心原因。因为这位管理者的思路很清晰，所以，咨询进展很快，这样我们就有时间讨论一下：为什么成熟的公司制度不能复制到一个初创的项目？
“这个问题提得好！”我鼓励她。“在他加入您的公司的时候，腾讯是不是已经做得很大了？”
“当然，那时候腾讯已经是互联网巨头了。”
“那么，当我们试图将一家巨头公司的制度用于初创项目上，会出现什么问题？”
“杀鸡用了牛刀！”
“是的。腾讯创业的过程中，内部的流程制度一直是变化的。虽然核心是具有互联网思维的，但制度会随着外部环境，包括商业和技术环境的变化而调整。
“等到熟悉腾讯制度的人来到我们的公司，他脑子是已经调整的相对完善的流程制度，维持这种相对完善的流程制度需要的资源投入，是小公司不能承担的。
“腾讯为了维持稳定的经营，获得持续增长的收入，必须确保自己的流程和制度十分完善，分工明确，但要承担极高的运营成本。
“我记得您提到过，这位被公司挖来的人才向股东提及，自己在腾讯的时候，每个季度的市场推广费用预算就高达500万美金。
“腾讯支付这个费用是很容易的。对我们来说，既没有必要给出这样的预算，也很难承担它。
“所以，才会出现您描述的状况，杀鸡用了牛刀，不适用，却昂贵！”
她很快理解了我的想法，不住地点头称是。
“我们需要的是创新型人才，找来的却是守成型人才。他一定是个人才，但仅限于在完善的流程制度构建的企业平台上，才能贡献自己的价值。
“而我们需要的人是能够从零开始打造和建设这个平台。”
说到这里，她终于知道为什么挖来巨头公司的人才，在自己的项目上不能发挥出能力。其结果就是，公司觉得这位人才水平不行，而人才反过来认为公司股东的格局不够。
“那我们要找什么样的人？”
“我们需要的是一位年轻的创业者，熟悉互联网，对新的商业模式有想法，同时有很好的创业思路。只有这样的人，才有能力去开创新的事业。
“这就好比文臣和武将。武将负责打江山，打下来的城池交给文臣守住和治理一样。”
“我明白了！”她肯定地说。
咨询服务之后，我答应帮她物色新的人员来负责公司的互联网转型项目。经过三个多月的筛选和面试，我们找到了一位优秀的有创业能力的人才。
他只用了不到1000万元的投入，就将公司的电商做得有声有色，公司实现了互联网转型项目的初步成功。
（1）任何变革，其实都是重新创业。 管理者一定要明确这一点。虽然相比草创公司，发动变革的企业可能会在资金、商誉等相关资源的投入上丰沛一些，但对于重新打造战略变革的核心竞争力来说，资源的投入仅仅是一个环节。
全新的核心竞争力，必须要以全新的内部管理流程和制度的建立为基础，这点毋庸置疑。
（2）由具有相关公司工作经验的人来操刀企业的战略变革项目，很有可能是一个昂贵的误会。
相关工作经验，很可能仅仅让一个人熟悉成熟公司的完善流程和制度，却并不知道流程为什么会这样，制度为什么是那样建立起来的。
具有相关工作经验的人，如果只会复制成熟公司的流程和制度，可能会给战略变革带来昂贵的成本。
（3）变革项目需要的是具有创业精神的人带头。
具有创业精神的人，往往并不熟悉新事物。因为他具有超高的学习力和思考力，更有不满足现状的思辨思维。所以，这类人往往能够快速熟悉新事物，找到更本质的规则和流程，而且他们更有意愿开创新的事业。
（1）思维逻辑清晰的客户可以很快找到解决问题的关键点，面对这样的客户，咨询顾问一定要保证自己的咨询意见也是逻辑清晰的。
（2）遇到有失败经历的客户，一定要多多给予肯定。 因此，我花了相当长的时间让她阐述自己的优势，最终发现她有很强的思维能力。
鼓励才能让人产生信心继续探索，坚持变革。信心是行为的原动力，有了信心，客户才会采取行动，咨询方案才能真正落地。
（3）咨询顾问要对自己提供的服务有清晰的边界感。 边界感意味着当客户不断地提出新问题时，你要尽可能委婉地表达自己服务的局限性。对客户来说，多提问题可能会降低成本，但优秀的顾问心知肚明，一次简单的咨询不可能解决企业面临的复杂问题。
“复杂的问题，没有简单的解决方案。”遇到不断提问，对某个问题却不求甚解的客户，你可以用这句话提醒他，你的服务是有边界的。