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在助理将这个咨询案例描述给我的时候，我发现这是一个两难的咨询难题。一方面，如果创始人继续投入支持转型项目，继续亏损，那么肯定会让公司陷入绝境；另一方面，如果创始人停止转型项目，公司也会失去寻找新增长曲线的机会。
这个轻咨询案件的核心问题在于公司该如何进行转型变革。但在所知有限的情况下，我唯一能做的就是帮助公司的管理者提供一个如何分辨目前任职的互联网团队负责人是否胜任的标准。
我相信，在会面中一定会谈到公司该如何转型的问题，创始人一定会提出这个问题。但轻咨询有一个功能界限，这个界限决定了我无法在2个小时的初次见面中，就帮他找到这个复杂问题的答案。
很多咨询顾问心中没有这个界限感。他们常常会在没有充分了解客户公司的具体情况下，给出自己所谓的“专业意见”。这种界限感的缺失，很容易让客户蒙受损失。
在接触客户相关资料的一周后，我们按照约定见面了。公司创始人是一位年近五十的女性，十分亲切。
“您好，董老师。公司相关的资料您都看过了吧？”
“是的，基本情况我都了解了。但还是请您现场再介绍一下，以便我能了解得更多。”
听完我的开场白，她有点兴奋。然后，就开始滔滔不绝地对公司进行介绍。
“我们很早就进入汽车服务市场了，也就是汽车后市场。
“一开始，我们是从汽车玻璃贴膜做起的，代理了知名品牌3M等汽车玻璃防紫外线膜产品。后来，转型做了汽车用品。随着国内的车主越来越多，汽车车上用品零售市场很快活跃起来。
“我们代理了一些产品，自己也生产一些产品，做了很多年。”
“也就是说，你们目前的销售模式是‘代理或生产产品—分销’的简单模式，对吧？”
“是的。但我在这个过程中加入了一个‘导购培训’的环节，这让我们的产品在互联网电商兴起之前，一直在行业内受到好评。”
我对她说的这个“导购培训”的环节很感兴趣，示意她详细介绍一下。
“任何公司将自己的产品推向销售渠道时，都会采取铺货模式。
“比如我们的产品，是通过汽车服务店铺销售的，也就是您经常看到的洗车店、汽车美容店等。当我们的销售人员推广新产品的时候，店老板不会直接付费购买，而是让产品在店里先试销。
“这里有一个重点环节：一旦我们的产品放到店主（经销商）的店里，就必须想办法让它的销量快速提高。我观察到，要想让一个陈列在店里的产品动销起来，核心不在于陈列，而在于各个店里的导购人员是否主动向客户推荐。
“这意味着如果导购人员在众多的陈列产品里推荐你的产品，销量就会很快提高。反之，不会提高太快。店主没时间也没有精力理会非核心产品的销售，除非某款产品销量激增。
“所以，相较其他的产品品牌，除了铺货，我们还组织了培训人员，对各个经销商店里的导购人员开展定期培训。只有让他们更了解我们的产品，他们才能推荐给车主。
“同时，我还提高了给导购人员的分红。这样一来，她们就更有动力来推荐我们的产品。
“因此，只要产品质量过关，销量很快就增长。”
听了她的描述，我觉得这个女老板的思路非常清晰、非常有逻辑，能很快抓住本来十分模糊事物的关键点，并采取有效的办法在关键点上下功夫。
这让我更进一步对她想要咨询的问题解决产生了信心。