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“当然”，我继续说，“事前充分沟通，让员工理解新制度的意图，仅仅是制度执行不顺利的可能原因之一。但第一步没做，在这样的情况下，我们没有办法知道是否还存在其他问题。”
“是的！您说还可能遇到什么问题？”
“如果员工充分理解了公司的意图，感受到了公司对他们的善意，就有动机参与公司的变革。但凡事有动机是一回事儿，能做到是另一回事儿。
“比如一个人有动机去改变世界，但是做不到，您觉得可能哪里出了问题？”
“能力不够！”他不假思索地回答。
“正是如此！动机有了，我们还要看员工有没有变革的能力。在股权激励方案这件事上，就要看他们想获得公司的股权分红，要如何改变自己？要掌握什么能力？他们有办法提升能力吗？
“如果这些都没有，公司要做什么，比如提供培训、读书、尝试实践、管理者指导等学习的机会，才能让他们真的开始行动。
“当动机带来的尝试欲望大于能力欠缺带来的焦虑时，人们就会行动。否则，他们不会采取任何行动。”
“我明白了。看来是我们把事情想得简单了！我们以为管理制度也好，内部创业也罢，还有最近的股权激励方案，其实都是为了员工，无论从能力上还是收入上都有提高，是公司对他们表达善意。
“既然如此，他们就该悉数接受，不应该有牢骚。
“经过您的分析，我发现管理层对员工的好，他们没有理解，因此产生了误解。而执行人毕竟是他们，这就相当于用强制力来逼迫员工去执行他们不理解的政策。
“误解让我们所有的努力都付诸东流。”
对此，我无须多言，只给了他一个微笑。
事后，我为这家公司做了股权激励的咨询项目。第一步就是打通上下级沟通渠道。当员工充分理解了公司管理层的真实意图之后，他们不但对整套方案表达了前所未有的支持态度，而且给管理层提了很多好的建议。
我们将这些建议融入股权激励方案，员工的积极性被充分调动起来，公司也开始吸纳所需的年轻人才。如今，他们已经在跨境电商出海平台上成功地打造了自己的品牌。
（1）任何方案，仅仅是实现企业变革目标的工具，是手段而非目的。变革要想成功，必须落实到改变行为这个层面上。行为的改变，又取决于人的思想，因此，实现变革的首要工作是统一思想。
当思想统一了之后，企业管理者按照这个思想制定出来的方案，才是真正能被落地执行的。否则，再漂亮的方案，也仅仅是打扮艳丽的工具，不会给公司带来真正的改变。
（2）在公司发动变革的时期，沟通的重要性不言而喻。真正的对话，其实是共同的分析。当大家就一个问题贡献智慧、仔细分析时，才是真正有效的对话。
变革时期，因为每个人都熟悉的规则、制度要发生改变，所以每个人都要改变自己的行为习惯来适应规则、制度的改变。这意味着管理者要不断地接受被制度约束的员工的反馈，与他们开展真正的对话。
唯有如此，才会真正找到制度难以落实的原因，从而找到解决问题的办法。
（3）大多数管理者是强势的，特别是曾经取得过令人瞩目成绩的公司管理者，他们很难看到自己的问题。
但认清自己，是实现变革的第一步。因此，管理者在采取具体的行动之前，首先要认清自己，认清公司所处的环境和状态。如果自己做不到（这很难），可以找到信任的第三方来帮助你获得对自我的清晰认知。
（4）当管理者推广任何变革方案都遇到阻力时，换方案并不能解决问题。案例中，企业的管理者先推行了全新的管理制度，后发动内部创业，再寻求股权激励。这些变革措施，无一顺利落地。
换方案并不能帮你达到变革的目的，反思并寻找阻碍变革的原因，才是解决问题的出路。
（1）面对强势的管理者，咨询顾问要采取“呈现后果法”来引导客户，引发客户反思，自己找到问题的答案。提供答案的咨询顾问，永远成为不了最优秀的顾问；引导客户反思，自己找到答案的顾问，才是顶级的顾问。
（2）当对面的客户表达出强烈的情绪时，咨询顾问必须稳住自己的情绪，不要被坏情绪带动。
案例中，客户直接否定了咨询顾问提出的问题时，其实也表达了对自己不理解的问题所带来的困扰，并对顾问产生了怀疑。
此时，咨询顾问不能激动，不能依赖和过分使用自己的专家权力来强制客户接受你的观点。更好的做法是，回归客户提出质疑的问题点上，表现出对他的观点有兴趣，让对方明白，你一直在关注他的问题，而不是你的主张。这样，就能建立起你们之间共同的对话，从而对他所质疑的问题点共同做出分析。
（3）优秀的顾问不会因为客户表达出强势的态度，就放弃自己的主张。