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“我再向您问一个略显尖锐的问题，您不要介意，好吗？”听我这么说，对方虽然嘴上答应下来，但他的表情告诉我，他还是感到了一定程度的尴尬。
作为咨询顾问，我不能为了维护客户的面子而不去引导他找到问题。
为了让对方真正意识到所犯的错误，从而采取行动，就必须照顾对方的感受，不能引发逆反的情绪。因此，当不得不提一些尖锐问题时，和客户，特别是年长的管理者，提前打个招呼非常有必要。
“在推行任何一项新制度、新方案之前，您和公司的管理层有没有征求过员工的意见？”我问道。
“有必要吗？我们作为管理者，主要工作不就是为公司寻找新的方向、制定管理策略吗？这是我们的工作，还需要征求员工的意见吗？
“我认为，员工根本不会考虑这些问题。大多数员工脑子里想的是在公司工作能否升职加薪，获得满意的薪水。至于新管理制度、内部创业这些战略层面的问题，员工很少会关注。
“他们只是希望公司的任何变化，最终能给他们增加收入。所以，我认为征求他们的意见，没有太大的必要性！”
听到我的“尖锐”问题后，我发现，这位管理者还是产生了抵触情绪。我坚信他知道问题发生的原因，只不过他暂时被自己的主观意识左右了想法，或者他不肯面对实际情况，才找了上述理由，试图解释自己的错误做法。但只要仔细思考，就会发现上述回答对解决问题并没有帮助。
此刻，如果咨询师缺乏经验，往往会采取两类行动。第一类是直接和客户冲突，拿出自己预备好的一大堆理论也好，观点也罢，力争通过陈述来扭转客户的想法。
这类行为的初心是好的，但一定会引起客户的抵触，不会给问题的解决带来任何好处。
咨询师的第二类行为往往是唯唯诺诺地跟着客户的思路走了，立即投降。
“您这么说也有道理！”这是他们的标准回答，然后绕开这个问题。
上述两种做法都不能真正帮助客户。有经验的咨询顾问不会采用上述两种方法，而是另辟蹊径来启发和引导客户。另辟蹊径的方法就是：向客户呈现出按照他的想法采取行动的后果。
只要这个后果呈现出来，接受咨询的客户就会开始反思。你根本不用提醒他，或者试图用自己的情绪、专业程度左右他。
“照您的意思，管理者试图让员工去执行一个他们根本就没有参与制定的制度，这个制度恰恰要求他们改变自己的习惯，是这样吗？”
听了我的话，他表情愕然，愣了一会儿，请我再重复一遍。
“您刚刚说过，管理者制定制度，无须参考员工的意见，我的理解没错吧？”我耐心地询问。
“没错！”
“公司里要遵守新制度的人主要是员工吧？他们也是改变自己的行为来满足新制度要求的主体，是吗？”
“对啊！”
“所以，这么做的结果就是：员工要改变自己的行为习惯，遵守一个他们不能提意见，或许不认同的新制度，不是吗？”
对方陷入了沉思。的确如此，公司管理层在要求员工付出巨大的努力执行他们有可能不认同的制度。
这怎么能成功啊？
没过多久，坐在我对面的管理者恍然大悟。他很激动，站了起来握住我的手说：“从来没有人告诉我这个道理，我一直都认为员工既然拿了工资，就要按照公司管理层的要求来做事。
“从未想到他们有可能不同意这个新制度，或者对新制度有看法。如今这个时代，人才的价值是无限的，我们怎么可能单纯靠给工资，就要求他们做不愿意做的事情呢？”
我请他坐下后，继续说：“您想要进行制度变革的出发点，其实都是为了员工好。我相信，如果新的管理制度能在公司得到执行，那么相应的工作效率肯定会提高。内部创业就更不用说了。我看了您制定的内部创业制度，在这样的制度下，公司基本上是将积累了多年的资源，共享给了所有愿意挑战自己的员工。
“股权激励也一样，您和其他股东把珍贵的股份拿出来，做了详细的期权方案，这都是为员工着想。
“但为什么他们不领情呢？
“我觉得，他们可能是对新制度有意见。但我相信，这所谓的意见是由于他们没有真正理解新制度，对新制度有误解造成的。
“而我们的管理层没有在推行新制度前，跟员工进行充分的沟通，确保他们理解公司管理层的真正想法，这可能是他们抵触新制度的原因之一。”
“对啊，这套股权激励方案这么复杂，我们都要开一天的会才知道它的详细内容，员工怎么会清楚呢？
“如果他们不清楚这套方案，同时又影响他们未来的收入，就会认为公司管理层想尽办法来‘忽悠’他们，情有可原。”他笑着对我说。
我觉得，他开始明白问题可能出在哪里了。