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其实，谈话刚刚进行了30分钟，这5分钟不过是让他平复情绪。
当我们再坐到一起时，他已经平静下来了。
“您有没有了解，为什么员工会那么说？”
听到这个问题，他愣了一下。
“这个，我没有问他们。这不是很明显吗？员工产生了惰性，他们压根不相信努力会有回报。”
“您可以再想想！”我知道事情的发生缘于员工失去了对公司管理层的信任。但做咨询最重要的规则就是，尽量帮助接受咨询的人自己找出答案，而不是将你的答案强加给他。
“除了这个，我想不出还有什么原因导致他们产生了这种态度！”他回答得很干脆，拒绝继续思考这个问题。
我心里清楚，作为一个有着丰富经验的管理者，他肯定知道问题到底出在什么地方，只是不愿意面对罢了。
既然如此，不如继续引导他正视自己的内心。
“公司之前有没有推行过什么新政策？”我问道。
“有的，我们几年前在公司推行了新的管理制度。之后，在有了做品牌的打算之后，还搞了公司的内部创业。”
“效果如何？”
“很遗憾，可能是我们不太专业，这些改革后来都没带来特别大的改善。”
“您是否愿意再思考一下，为什么员工会对股权激励方案有这样的态度？”
他思考片刻，说道：“您是说员工因为过去的失败经验，对公司的管理层失去了信任？”
“您认为呢？”
“我曾经这么想过，但一直不敢肯定。今天听您这么一说，才发现员工的确有可能因为之前推行的项目失败而对公司的新制度产生怀疑！”
他开始正面认识问题了。正面认识问题，不回避，不退缩，尽可能找到接近客观情况的原因，是解决问题的前提。
“好，我们假设您的结论成立。”我借此强调一下，这个结论是他得出的，而不是我强加给他的，“那么，您可以思考一下，为什么会出现这种情况？也就是说，为什么公司的员工会因为一两次制度推行的失败而对任何管理层想要推行的新措施产生怀疑？”
“这是人之常情。如果一个人总是失败，想让别人信任是很难的。
“我估计，员工们见到前几次制度推行没有带来好的效果，所以，对新思路也产生了怀疑。”
他的回答开始有同理心了，他能想到：员工不信任管理层，可能也有管理层的原因，而不仅仅是员工有问题。
“为什么会这样呢？”我继续帮他寻找问题的本质。
他摇摇头，表示自己不知道这个问题的答案。的确，对于行事风格较为固定的企业管理者来说，换个角度思考问题并非是简单的事情。
“那我们退一步，您认为，前两次在公司推行新管理制度、内部创业做品牌失败的原因是什么？”我想到，应该用他切身的例子来引导他，效果可能会更好。
果然，说起这两件事，他的话匣子打开了，讲了足足30分钟。
“您说得非常全面，我来总结一下。
“第一，您认为公司制定新制度的时候，对管理制度和内部创业的制度建设并不专业，导致制定了错误的、漏洞百出的制度。这是失败的根源。
“第二，您认为在公司推行这两项制度的时候，全公司上下的执行力不够。大家没能遇到问题就解决问题，而是一味地回避问题。
“第三，您发现公司内部的沟通渠道并不顺畅。所以，很多问题出现以后，在相当长的一段时间里，管理层并不知晓。
“是这样吗？”我一边总结，对方一边点头表示赞同。