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10分钟的休息时间后，回来刚刚坐下，他就告诉我想清楚了这个问题。他记得，大学毕业刚参加工作的时候，自己醉心钻研技术。而激励他不分日夜辛苦工作的原因是：想要得到同事和领导的肯定。
“虽然那个时候找工作的主要目的也是多赚钱，我会选择工资给得比较大方的企业，但工资带来的兴奋劲儿，只持续了不到三个月。
“拿到三个月的薪水后，就发现自己之前以为的‘好大一笔工资’，其实并没有那么多。老员工工作一个月拿到的薪水，往往是我的一两倍。因为他们为公司做出的贡献比较大，所以年终奖都会给很多。同时，老板还会在年会上给他们发奖状！
“第一次参加公司的年会后，我就下决心，一定要在技术上有所突破，要尽快掌握新技术，为公司做出贡献。我也要在年会的时候被老板奖励！”
当咨询对象打开话匣子的时候，你要鼓励他多说一点。这样，咨询顾问就可以从他的话里“观察”出一些端倪，然后协助他找到问题。整个协助的过程应该立足事实。他说得越多，暴露的事实就越多，可以被你引用的内容也就越多。
“第一年工作，还有其他收获吗？家人怎么鼓励你的？”我继续问。
“说起这个，真的很令人兴奋。我把第一个月的工资拿给家里，母亲觉得那是一笔巨款，一直夸我有出息！
“虽然当时很高兴，但高兴的原因好像并不是自己给家里拿了钱。而是母亲对这件事的反应让我觉得自己是一个男子汉，能承担责任。这让我很有成就感！”
“当初您为什么决定出来创业呢？”
“由于持续努力，在公司里的职位也提高了，工资、奖金拿得越来越多。但好像失去了动力，做什么都是按部就班。这让我产生了焦虑，觉得自己这辈子好像看到头了。
“所以，虽然很害怕、很忐忑，但经过深思熟虑，我还是下定决心出来创业。原因似乎是，我不想就这么在公司工作一辈子。虽然老板很尊重我，也给了我很多钱，但总觉得这不是我想要的。”
“您说得非常好，那么，我们总结一下您说的一些事实：
“第一，您选择工作的时候是看薪水的，也选择了愿意为您支付较高薪水的公司，但薪水给您带来的满足感似乎在拿到三个月的工资后就消失了，是吗？
“第二，激励您在技术上刻苦钻研的是一组因素，其中包括想要像老员工一样赚更多的工资；想要得到老板和同事的肯定；想要获得荣誉上的奖励和升职，是这样吗？
“第三，您的母亲对您拿钱回家的反应，让您觉得自己从一个学生成了男子汉，很有成就感。您感觉自己有能力回馈母亲的养育之恩了，是吗？”
他点点头，补充道：“母亲为了把我带大，供我读大学，吃了很多苦。让她生活得好一点，我特别有成就感！”
“您真孝顺！”
我继续总结：“您创业的动力，并不是在创业之前就确定这件事100%能赚钱，您还是担心创业失败的，是吗？”
“那当然！创业肯定有风险！”他十分肯定地说。
“但您还是辞职开办了自己的企业。这背后需要巨大的动力。为您提供这个动力的是一种不服输、要追求自己存在的价值的精神，是吗？”
“老师，您说得真好，我就是这么想的，但是不会这么说！”我感觉他开始信任我了。此时，我们可以探讨更深入的问题，而不必怕引发对方的抵抗情绪。
“您客气了，不是我说得好，而是一位叫作赫茨伯格的老先生说得好。
“他通过研究发现，与工作相关但不是工作本身内容的因素，其实并不能对员工产生激励作用，这些因素是员工工作热情的保障因素。
“能对一个人的工作热情产生激励的因素，是与工作相关的因素。
“我来解释一下，与工作相关，但不是工作本身的因素，一般包含管理制度、人际关系、工作环境、薪酬、公司的政策、行政管理、福利待遇及工作保障。
“您可以看到，这些因素都是与工作息息相关的，但并不是工作本身。赫茨伯格认为，这些因素的优劣，并不能对员工的工作产生持久的激励。一旦员工对上述因素的要求得不到满足，就会伤害大家的工作热情。
“这和您的经历也是相符的。以薪酬为例，您选择工作的时候，是以薪酬高低来判断的。薪资低于市场水平，或者低于您预期的工作，您对它毫无兴趣，更别提工作热情了，对吧？
“但选择了相对高薪的工作之后，让您在工作中刻苦钻研的动力，是您觉得老板给的工资太高了，所以要加油努力，是吗？”
“没有一个人会这么想，大家都觉得老板给得少，自己更值钱！”他笑了起来。
“是的，激励您的其实是与工作相关的因素。这些因素包括工作中个人需求的满足、自我价值的实现、个人职业发展前景、个人成就、自我实现、自己的潜力是否可以充分发挥，以及工作中是否有自主感。
“从您的描述中，我们可以知道：激励您在技术上主动钻研的是工作中个人需求的满足。您之所以很努力，是希望自己能得到领导的赏识和同事的尊重，并且拿到和老员工一样多的薪资。这些是您努力工作想要满足的自我需求，同时涉及个人职业发展前景、个人成就、自我潜力是否可以发挥等因素。
“包括您后来决定创业，也是因为想要在个人成就、自我实现、发挥自我潜力等因素上实现突破，是吗？”
听到这里，他开始拿出笔记本，将赫茨伯格的双因素激励理论的相关内容记了下来。
记完笔记，这位老板开始仔细思考我说的话，然后便点头称是。
“到这里，如果您没有异议，我们再来看看此次咨询中要解决的第一个关键问题：公司为什么要制定一个薪资结构，目的是什么？
“您能说说自己对这一问题的思考吗？”
“我明白了。意思是说，薪资并非是激励员工努力工作的要素，而是为了不伤害员工的工作热情，企业必须承担的保健因素。
“怪不得公司里一些薪水很高的人经常说：‘为了钱，我忍了。’现在看来，公司可能是在激励因素上做得不够好，但员工觉得薪资很不错，所以就委曲求全地接受了目前的工作。所以，他们的工作热情并不会被激励，只是没受到重大伤害而已。”
“您说得完全正确！您回去以后，可以结合自己的经历思考一下这个问题，以便理解得更加深刻。
“下面，我们来看第二个关键问题：是什么决定了薪资结构是否合理？
“您现在有自己的答案了吗？”
“我想，保健因素肯定是其中之一。也就是说，不能给员工过低的底薪，这样会伤害他们的工作热情。但给得过高，也起不到激励作用。
“老师，现在我怎么开始质疑我们采用的这个底薪加提成的方式了？
“按照您说的，好像这个方式不太对！”
“您非常敏锐。为什么公司找不到优秀的销售人员？销售人员有两种来源：第一种是公司自己培养没有销售经验的人，但需要一个过程才能让他们成熟起来；第二种是直接招聘熟悉这一行业的老销售。第二类人能很快给公司带来效益，你目前最需要这样的人才加入。
“但有个问题，这样的人在原公司由底薪加提成的方式所获得的总收入，比跳槽到你的公司要多很多，是不是？”
“这个问题我没想过。有时候，我觉得给的底薪很高了，但还是吸引不了优秀的人才，原来问题在这里。我只跟同行比较了他们给员工的底薪数目及提成比例，却没有考虑到销售人员的总收入是什么情况。
“我还纳闷，给出的底薪高，提成比例也高，为什么优秀的人才就是不来？原来他们来这里，总体收入会降低很多，而且一时半会还提不起来。
“那我该怎么办？提高底薪？”
通过他的话，我看到他还是把自己的思维拘泥一个基本假设中：销售人员的工资就应该是底薪加提成的方式。
因此，我提示：“除了底薪加提成的方式，还有其他方式吗？公司的工程师是什么样的薪资结构？”
“工程师负责研发，薪资由基本工资和项目奖金构成。完成一个新研发项目的周期很长，一般以半年、一年计。所以，我们给工程师很高的基本工资，然后项目按计划完成后，会给团队一些项目奖金。但销售人员不一样吧？”
“想一想，您之前描述的情况是：公司的产品虽然好，但销售周期很长。所以，销售人员不能很快拿到提成，这会影响他们的整体收入。因此，公司才找不到好的销售人员。”
“您是说目前公司的销售周期和工程师项目开发周期一样长？对啊，好像是这样的。销售人员开发一个客户，至少也要半年、一年，才能拿到客户的订单！
“我明白了。目前，销售人员应该和工程师采用一样的薪资结构。这样能确保他们每个月拿到最基本的收入，避免工作热情受到伤害。”
终于，他找到了当下问题的解决方法，这是令人欣喜的进步。但他的理解还不够系统。假以时日，随着公司产品大卖，在行业内形成品牌影响力，优秀的销售人员会大量涌入公司。那个时候，公司的薪资结构势必要进行调整才能适应新状况。
因此，我还要引导他回到第二个关键问题上。
“让我们再深入地想一想，是什么决定了公司的薪资结构是否合理呢？”
他陷入思考，沉默了一会儿说：“员工的总体收入要能保证不伤害他们的工作热情，无论他是研发人员还是销售人员。”
“非常正确！那么，随着公司的成长，薪资要稳步增长，确保员工的工作热情不受伤害。这是不是您的结论？”
“是的，这是我的结论！”他给出了肯定的回答。
“那么，企业的薪资结构，就要按照企业的发展状况进行调整。以销售人员为例，在公司产品销售刚刚起步或者进入新市场的时候，为了确保销售人员的工作积极性不受到打击，公司可能要根据市场上的标准，给销售人员较高的底薪和一定比例的业绩奖金。这样，才能确保销售人员来到公司后的整体收入，相比他之前的收入不会下降太多，让他们有热情开拓新市场。
“之后，当市场开始给公司带来稳定收入的时候，可以调整底薪和业绩奖金的比例。让销售人员的整体收入随着销售额的增长稳步增加，不要突变。这就可以确保他们的工作热情不受伤害。随着公司产品品牌的知名度提高，销售工作变得没有开拓性，变得更容易了，提成比例降低是必然的。
“您可以用‘底薪+提成’，或者是业绩奖金、各种补贴等结构，综合控制销售人员的总体收入。尽量杜绝超级销售现象的出现。
“若是想要激励员工的热情，还要从和工作相关的因素下手，才能激发他们的积极性。
“您认可这个思路吗？”
“是的，我认为是这样！”
“那好，我们在思路上达成了一致，下面该做的就是一些细节上的工作。比如在漫长的销售周期中，奖金要怎么给？有时候，销售人员接触客户一年了，也没有拿到订单。如果一直不给奖金，非要等到客户下单了才给奖金，这样会让销售人员觉得整整一年的工作都没有得到肯定。
“如果给太多的奖金，毕竟客户没有下单，公司要承担很大的资金压力。况且，我们也不知道该如何计算奖金，您觉得是吗？”
“是啊，这个问题怎么解决呢？”
“我提供一种思路供您参考。
“我们可以将整个销售的过程分段。
“一是寻找客户与客户取得联系的阶段；二是拜访和了解客户的阶段；三是向客户发送一些样机试用的阶段；四是客户下单的阶段。
“每个阶段都有成果可以供公司考核。比如一个新的销售人员来到公司，一个月内他发现了多少个新客户？取得联系的客户有多少？拜访了多少客户？对客户的了解是否足够深入？客户是否愿意接受我们的样机？客户什么时候能下单？
“这些都是最后能否拿到订单的必要步骤，也都有数量和质量的考核办法，用考核结果来衡量奖金，应该是公平的。销售人员将工作步骤每推进一步，都会获得来自公司的奖励和鼓励，给自己带来成就感，这会对他们产生持续的激励，直到最后成功！”
听到这些，他十分激动，完全接受了咨询建议，并提出希望我能帮助他做后面的制度规划工作。
我很乐意接受这项工作，因为结论是他自己得出的，我是按照他的想法来完成这项工作。因此，当方案制定出来后，他一定有动力推动方案落地，而不是找理由抵触新方案。
轻咨询结束后的一个月，我和客户一起制定了新的销售管理制度和薪资结构。他们用了3个月，就招聘到9位非常有经验的销售人员。
一年后，持续不断加入的销售人员把公司的销售额翻了3倍。这位董事长独自建立了全新的、适应新情况的薪资结构，只是请我做了细微的修改，新制度如今在公司运行良好。
两年后，我们又一起升级了公司的管理制度，提高了全员的激励效果。
（1）赫茨伯格的双因素激励理论是非常经典的。这套理论立足于梅奥、道格拉斯·麦格雷戈、马斯洛等人的研究成果，为实现真正的激励作用指明了方向。因此，任何一个管理者都要掌握这套理论。
（2）管理工作要求我们有时候要从不同的角度思考。其中，包括换位思考、换人思考，最常用的就是换人思考。也就是说，当你不理解别人的行为时，试着将自己变成他。那么，立场的转换会让你更了解别人的想法，从而发现影响对方行为的潜在因素。
所谓换位思考，就是将员工摆在你的位置上，反思他会如何看待你面临的问题。也就是问员工，假设他是老板，会怎么处理这个问题？当然，你也可以请第三方专业人士，他最好和你要解决的问题没有利益关系，听听他对你和员工之间的冲突有何看法，也会让你受益匪浅。
（1）引导客户自己做出结论，后续的行动才会顺利。
企业找到咨询顾问，一定是公司的某些问题难以解决。在这个前提下，有经验的咨询顾问很容易看出客户公司存在的问题。发现问题后，咨询顾问很想推动客户针对问题进行变革。一来这样可以给客户公司带来改善；二来如果客户决定发动变革，顾问便有了新业务。
因此，咨询顾问常常迫不及待地将看到的问题指出来，没有耐心让客户自己意识到问题出在哪里。很多人可能会因为怀着对咨询顾问的尊重，而勉强接受了他们提供的“专业”结论。一旦真的要实施变革的计划和行为，他们往往会对变化产生抵触，拒绝采取任何行动。
同时，我们还要看到一个事实：咨询顾问提供的方案未必总是解决客户问题的良药。要承担变革后果的是客户而不是顾问。因此，如果客户拒绝咨询顾问的意见，顾问不但不能指责客户，反而要重新反思，找出问题的症结。不能简单地将原因归结于“格局不大”“气度不够”“勇气不佳”这些模糊的词语上。
（2）在陈述下一个观点之前，一定要确定客户已经明白了你当下的这个观点。特别是当观点之间有逻辑上的因果联系时，尤为如此。
也就是说，如果客户没有明白A观点，而他对B观点的理解又基于对A观点的认同，你在B观点上说再多也没有用。
（3）重复客户的话，帮管理者做出总结并向他确认，这一咨询步骤很重要。
这不单单是向管理者表达足够的尊重，最重要的是，你要让他知道，你理解他的问题和处境。
繁忙的管理者是不会想要和一个根本不理解他的人花时间谈话的，他们还有很多事情要做。