第3章
从TAM到TAP

假想一下，你的工作是发掘、训练和管理奥运选手。你擅长识别有潜力的天才选手，看到某个大学高台跳水选手的表现，你就能知道她是否能赢得大把金牌。等这个选手基本完成了她的训练、成长到位后，你就开始训练她了。你把她变成了一个战无不胜的世界级选手。根据你投入的努力，你可以预测她的成绩，也知道如何衡量自己的成功。你把一项大事业（潜力跳水选手）做到了更大（世界级跳水选手）。

现在，假设一个靠谱的同事带着一个5岁的天才儿童来找你。他对你说：“把这个孩子变成一个奥运选手吧。”你会不知所措，你很清楚这点。你不知道如何激励这么年幼的孩子，即使他极有天赋。即使你可以衡量他目前能跑多快、能跳多高，可这些指标在几个月以后可能毫无意义。但你的同事希望你担此重任，而且你想帮他，那么你该怎么办？

于是你去找那些曾经培养出奥运选手的儿童早期教育专家、老师和慈父慈母。你说：“你们先教导他、培养他，等到他从大学毕业并备战奥运会了，你们再来找我。”事情就是如此简单：你对付不了“从新到大”的挑战。你可以当世界级的教练，用“从大到更大”的方式指导选手，但训练这个孩子恐怕不是你的专长。

当然，如果让这些儿童早期教育专家、老师和慈父慈母指导国家队的撑杆跳运动员去世界大赛竞争，他们也无能为力。他们只会“从新到大”的技巧，如果去做“从大到更大”的工作，他们必败无疑。

用初创企业的策略做创新

初创企业的特长是识别、应对并满足客户需求。在几乎所有动人的创业故事里，我们都能听到：某个企业家发现一个痛点，然后苦思冥想，找到一个更好的解决之道来克服这个痛点。这种对解决问题的痴迷，是开疆拓土的创业者的关键素质。创业者从客户的痛点出发，不受成规和资源约束，发挥想象力和灵活性，想象出并验证新的解决方案。最佳的选择可能是一款产品、一项服务，或者某种把现有产品或服务进行整合的思路。不论可能的解决方法如何多样，初创公司始终保持着开放的心态，不停地尝试、探索、折腾，直到找到一条能满足客户需求的全新的路子。它们不是在和市场上已有的对手争夺份额，而是直接去创造一个新市场。（硅谷有句名言：“彼此竞争是失败者的游戏。”）因为初创公司规模小、身手灵活，它们可以快速试验不同的方案，转向的成本也很低。初创企业不可思议的高速学习能力就来源于此。

功成名就的大企业就不同了。它们擅长的是不断提高市场份额，增加利润，改善现有的流程和系统。它们通常已经有庞大的客户群，有自己的供应链，能保证产品和服务的可靠交付，并且品质把控高度到位。这些企业可能很老派，但它们真的对自己所在的领域非常擅长。这就造成这些企业没有理由跳出舒适区，去思考舒适区外的那些问题。它们看世界的方法和视角由它们的经验造就，这也导致它们容易陷入惯性思维。每当它们想就某个新产品进行头脑风暴时，讨论的起点总是自身的烦恼，比如“我们的市场份额被抢了，我们的利润率降低了，我们有个新技术，现在为它找个客户吧”。这类想法，让老派企业变成了过时的企业。

这套思维方式并不是孤立存在的。功成名就的企业如此运作，是因为这种惯性对它们来说已经深入骨髓。企业在已知的业务上运行良好，但面对未知的领域时，就变得茫然无措。在股价和财务数据的压力下，企业高管一想到要投资客户痛点又不清楚是否有可预见的结果，就感到极其不适。他们习惯于驾驭一台低变量、低风险的增长机器，而且领导层和股东也只求让这台机器正常运转。

这种由内及外的思维方式必须改变。21世纪最吸引人的成功的商业故事都是源于由外及内的思维方式，它识别了企业自身能够解决的那些大规模的、全球性的问题或需求。今天，这种聚焦发现和解决客户问题的思维方式特别值得我们学习。如果我们想要达到指数级别的增长，就不能只研究有多少客户会购买那些改进了10%的产品，而应该找到那些我们有足够能力去解决的重大问题。

我们必须让视野超越已有的成就，去自由想象我们能做什么。要做到这一点，就要从潜在市场规模（Total Addressable Market，简称TAM）模式转向潜在问题规模（Total Addressable Problem，简称TAP）模式。前者是指面向一个确定的市场，规划如何增加自己的市场份额；后者是要发现并解决一个全新的客户问题或客户需求。

TAM模式已存在几十年之久，无数的企业依此思路指导决策。该模式解决的问题是：市场有多大，某家公司可以获取多少份额。这种模式对那些已知的、确定性的市场来说是有效的，可对未知的、不确定的市场来说却无能为力。而这种未知市场恰恰是我们最应该关注的。

TAP模式则全然不同。这种模式通过发现某个重要的客户问题，从外部倒推出解决方法，然后为该解决方法设计出商业模式。从TAM到TAP的转变，有助于我们发现自己能解决的重要问题，发掘出我们能够创造的新市场。

以手机为例子，我们来看看两种模式的区别。

当手机刚进入消费者市场时，似乎只有律师和高管群体会使用。大家能认知到的潜在市场规模（TAM）也比较小——从事高压行业的人们有即时沟通的需求，并能付得起移动办公的费用。可是随着技术进步，手机更新速度越来越快，外形变轻变小，价格降低，需求出现了爆炸性增长。电子产品设计师意识到：手机能满足更大的客户需求——让所有人能够在移动中随时沟通。他们迅速改变策略，拥抱新市场。当时极少有人预见，手机最终会取代寻呼机和固定电话，成为全人类最主要的通信工具。事实证明，智能手机的TAP是整个移动通信行业的潜在市场总量。

再来看一个更近的例子。假设你是个风险投资家，你在2003年有机会投资脸书公司。如果你当时认为脸书的TAM是“想要联系彼此的常春藤高校的学生”，你肯定会错过这个项目，毕竟这点市场规模产生不了你的投资想要的回报。当然，今天你会后悔得只想抽自己耳光。脸书的现象级增长，来自创始人对平台的理解。这个平台不局限于校园，而可以适用于更大的人群。创始人知道，校园外的人也想了解朋友、同事和亲人的近况，而电话和电子邮件不足以满足他们的联络需求。脸书的创始人明白，人类的好奇心是在线行为的强大驱动力，他们偶然发现了一个未被触及的需求，便围绕该需求创造了一个市场。就这样，原来的“大学生朋友圈”变成了社交媒体巨头。TAP最终变成了“用异步方式与你拓展的人际关系网保持联络”。

这两个例子里，创新点子的源头都不是为了和竞争者抢夺市场份额。这两个点子起初都只是回应一小群人的特定需求，然后扩展成为服务更大群体的业务。其要点不是“我们造出了这个新东西，谁需要它”，而是“我们该如何满足更大的潜在客户群体的需求”，这才是我们要开始思索的问题。

投资问题，而非项目

说了不少打击TAM的话，现在让我们后退一步，讨论一下TAM在公司增长方面的可取之处。TAM的观念并非生来就错误，事实上，它在现存市场、客户和客户行为方面是合理有用的。只要市场是已知的、确定的，它依然起效。它能回答客户目前在这个市场上总共花费了多少钱来购买解决方案。例如，我们的公司生产唇彩，想扩展到口红领域，便可以用TAM来估计市场规模，以及我们可能达到的份额。

不过，一旦我们要向未知领域进军，TAM就失效了。进入全新领域后，我们会发现，TAM所依赖的那些问题的答案全都无从获得。我们不得不去思考一些至关重要的新问题：这只是一个新的客户行为，还是已经成为客户的烦恼？客户已经在着手解决这个问题，还是刚注意到这个痛点？有多少客户有类似的痛点要解决？假如有一个新的解决方案更快、更好、更便宜，这会给市场格局带来什么样的变化？用这种方式看问题，我们就能看清潜在机会的规模（TAP），而不是目前已有解决方案的市场规模（TAM）。从问题出发，我们就不会被已有产品所限制，而是能放眼创造新的解决方案。

从战略上展望2030年后的未来，我们得承认，未来的市场、商业模式和技术大部分是我们不知道的。这意味着规划制订式的战略注定失败，因为目标尚无法被定义。相反，我们需要用一种探索式的战略来发现新客户行为、新需求和正在浮现的甚至尚未存在的全新市场。我们把这个市场叫作机会地带（Opportunity Areas，简称OA）。

一旦我们的重心从产品转向问题，我们能发现的潜在解决方案的数量和多样性都会大增。如果我们聚焦于什么是真正的客户问题，哪些要素或变量会促成新的解决方案，我们就能发现OA（这个过程的基本要素，我们将在第5章详细阐述）。

可行的OA必须具备两个条件：客户需求要足够普遍，且存在一项新技术或方案能以好得多的、截然不同的方式来解决问题。需求可以长期不变，但产品、服务或解决方案总会与时俱进。如果公司聚焦在客户需求和新解决方案的交叉点上，我们就为创新做好了准备。从这个交叉点出发，我们就可以把业务带向新的方向，开创和征服新的市场，针对重大和持久的问题开拓出改变世界的解决方案。

但要到达这样的交叉点，我们不能从已有市场出发，而是得逼着自己适应未知的领域和尚不存在的市场。我们得从需求出发，估计多少人目前在使用代理方案，思考可能促成剧变的因素，探索和验证所有可能的解决办法。

我们将用实际案例来展示这样的创新过程是如何运转的。

TD Ameritrade公司的OA变革

投资经纪公司TD Ameritrade已经成立了40多年，一直为个人投资者提供交易服务和投资教育，并为独立注册投资顾问提供托管服务。2017年，公司的管理层开始推进创新能力的建设，开设了一系列的“创新冲刺”活动 ，给参加者充分宽松的空间，让参加者探索如何实现公司使命——改变生活，并让投资更上一层楼。

在首个“创新冲刺”期间，一个新点子脱颖而出。每个参与者都认为这是足以颠覆整个行业玩法的重大创新。想出这个点子的团队探索了所有可能的解决方案，提出了一个数据驱动的全新工具。这个工具被汇报给高层领导，得到了公司管理团队的一致支持。在汇报时，CEO提姆·霍凯（Tim Hockey）问房间里的人：“谁想用这个工具？”几乎每个参会者都举手了。“创新冲刺”后的市场研究显示出这个项目的确具有可行性，调查者询问潜在客户是否有意愿使用该工具并付费，答案是响亮的“是”。

“创新冲刺”结束了，公司领导层决定用这个潜在的大黑马产品来测试OA。公司组建了3人团队来专攻此项目，3人中的一个是这次“创新冲刺”的参与者，另外两个成员负责给项目带来新的视角。

虽然有了具备新思维的人才，又有了领导层“大胆落实”的绿灯，项目组并没有贸然推进，而是退后一步，反复考量这个解决方案的基本假设：客户是谁？客户需要解决什么问题？这个问题有多大、多严重？这些客户目前在用哪些解决方案？问题在变大还是在变小？有何促成因素（技术、趋势等）可以解决这个问题？

他们从最多数、最明显的客户画像出发，采用了几轮实验来不断深化对眼下客户需求的理解。但是，初始调研并没有产生理想的结果，因为这些客户对目前已经在使用的产品是满意的。于是项目组转向其他相关的客户群体，毕竟，参与初始调研的客户一直表示：“我不需要这个产品，可我知道其他人需要它。”通常这种情况下，“其他人”是指他们的亲朋好友。

这些相关的客户却认为他们并没有待解决的问题，也不需要什么解决方案。这个新工具“有了也挺好”，但真的到了向这些客户演示如何使用新产品、新工具时，他们又不愿意费劲尝试了。经过5～6轮的实验，接触了超过50位潜在客户后，项目组的3个成员意识到“没有出路了” 。

马特是项目组成员，他是做数据分析的。起初，他怀疑能否仅仅根据几十个数据点来否定这么重要的OA，后来，他意识到：“以我的专业背景（数据分析），通常要收集几千个数据点后才能得出确定的结论。但现在我发现，完全可以调研10个人就发现某条路走不通。通过直接和客户交谈，我意识到我们可以快速得到答案，果断地放弃，赶紧向前走。”

项目组从开始工作到确信并否决这个OA，用了不到两周时间，但他们也知道，CEO和整个管理层在“创新冲刺”阶段都举手支持过这个项目，对它充满期待。所以项目组没有停止探究。万一是他们漏掉了什么因素呢？他们必须有十足把握后才能向上汇报。

为了确保覆盖可能对这个新工具感兴趣的所有潜在客户，项目组设计了一个量化调研。真正的客户问题并不是起初他们识别的貌似明显的那一个，也许这个新工具可以满足一个更细分的需求。项目组几次调整方向，排除了几个太小、不值得关注的需求，还去掉了几个在成熟市场里已经被解决得很好的需求。5个星期后，项目组确信：那个OA不成立。现在必须向CEO汇报了。项目组成员莎拉评论道：“我们对结论是自信的，但是汇报这个结论让人紧张。”

项目组收集了证据，把调研过程中的收获都整理出来。他们已证明这个新工具和它想解决的客户问题都不成立，但是在这个过程中，他们发现了几个新的看上去颇有潜力的问题。

项目组成员苏珊分享说：“我们这次汇报的亮点就是这些无心插柳的收获。我们发现了一些真正有潜力且我们可以解决的客户需求。”

CEO提姆·霍凯和管理层接受了项目组的证据和结论，尽管这和他们在最初汇报中的直觉相悖。提姆·霍凯称赞了项目组能用很短的时间和低廉的成本否决这个OA。假如项目组换用常规的市场研究的方式来计算TAM，管理层很可能会轻易决策，耗巨资开发一个无人购买和使用的产品。项目组通过聚焦于客户问题，成功地避开了这个陷阱，向公司推荐了更有可行性的机会。

几周后，CEO和公司更多的人分享了初始点子被否决的事，并称这是一种成功。项目组成员马特回忆道：“同事们听说后，找到我们，表示：‘哇哦！你们真的告诉CEO这是个很差的点子？’这似乎已经在改变大家汇报类似发现的方式。”

约翰·哈特（John Hart）是这个OA项目的分管领导，他阐述了为何这个案例对公司的增长如此重要：“我们坚信这是一个创造有利于重大创新的环境的关键因素。”

项目组成员莎拉也赞同他的说法：“我们知道公司有愿意承担风险的文化。可是在实际工作中亲历这种文化，还是一件很酷的事情。”

客户研究：询问vs观察

从TAM到TAP的转变，给我们3个启示：

1.我们的焦点要从我们自己的问题（如“我们要更高的市场份额！”）切换到客户的问题（如“他们想用尽可能安全快捷的方式从A点到B点”）；

2.我们的注意力要从现存的东西（如公司拥有的酒店、车辆等资产）转向未来可能存在的东西[如共享经济使得Airbnb（爱彼迎）和Lyft（来福车）等商业模式诞生]；

3.客户表达出来的需求（如买到常规产品或服务）并不重要，他们实际上的购买行为（如购买性价比更高、非常规的产品或服务）更值得重视。换句话说，这是商业真相的显现。

有句经典营销格言是：“在客户需要的时刻，用合适的方式给他们合适的产品。”但这并不适用于新问题、新需求，因为客户自己有时都不知道自己要什么新产品，何时要，用什么方式要。

老派的工具（如“客户之声”调研）鼓励客户在他们已有的认知框架内给出产品反馈。调研对象在被问到问题或需求时，经常会在他们熟悉的已有解决方案的范畴内回答；被问到喜欢什么方案时，他们通常碍于面子，扮演他们心中想扮演的角色，给出提问者想听到的答案。

所以，与其相信此类调研工具（其思路都是TAM模式），不如学会观察客户，推断他们的行为，找到新机会。我们不需要像抽签那样被动地赌运气，只需像创业者一样思考，走出办公室，和客户互动，观察其行为，得出自己的结论。我们要寻觅的“证据”就在客户行为里。只有在主动的、自然而然的、无须言说的、真实的客户选择里面，才能发现真正的新问题、新需求。

我们真正理解到这一点，是在派出两个团队调研了两个截然不同的潜在客户群体之后。

群体1：那些已经在用某项产品或服务解决这一问题的人。 我们问他们在何处、何时、为何、以什么频次使用该产品或服务，以及他们为什么在类似解决方案里做了如此选择。我们问了所有常规的客户调研问题，然后引导他们进入真正的使用场景描述感受。我们追问他们对自己正在使用的解决方案到底感受如何，使用这个方案让他们回想起什么类似的感受，联想到什么好或不好的经历。

群体2：那些有相同问题却没有使用市场上的现存产品或服务的人。 群体2和群体1形成了极为重要的参照。我们想知道他们为何没有使用这个解决方案，到底是什么导致他们拒绝该方案，他们对该方案的真实感受，以及他们解决问题时在做什么或采用什么替代方案来解决问题。

这样的研究和观察过程，可以让你直达以前没有触及的OA地带，让你在新世界开辟新局面，建功立业。但你在举起火把投身丛林前，应该认真评估——这个OA是否值得你付出时间、精力和资源。

计算机会地带的大小

计算能从一个尚未存在的市场中挣到多少钱是件难事。没有可测量的变量，也没有现成的统计数据——测算一个顶尖创新的预期收入，似乎像猜谜。说实话，有时的确如此。可我们确信，这种猜测是有理可循的（记住，风险投资公司每天都在做出这类猜测。作为尽职调查的一部分，它们总会计算顶尖机会的大小，我们把它们的最优工具融入了我们的增长操作系统）。

计算TAP的目的何在？是为了对一个市场机会的规模有个基本靠谱的理解，而不是要精算出这个机会所对应的市场目前有多大。

Bionic刚创立时，我们对合作伙伴说：“别再想市场容量了，你们从今天起只应该想潜在的客户问题和机会！”但是我们遭到了激烈的反对，尤其是谈到机会大小的时候。如果机会微不足道，那么投入大量时间、金钱、人力及研发到这个市场里就是在犯傻。我们还是需要某种标尺——哪怕是理论上的——来衡量机会的大小、利润的厚薄。所以我们又绕回到了老朋友——TAM，虽然它不适合作为新业务的发射架，但是它是估计OA和TAP大小的有价值的参照点。

在估算OA时，有3个粗略的计算公式：

1.计算现有市场的大小，即多少人在采用代理方案解决他们的问题；

2.假如他们可以获得一个明显更优的解决方案，多少人会感到“我需要采用新方案”（并粗略估计他们愿意为此付多少钱）；

3.假如他们可以获得一个明显更优的解决方案，多少人会感到“我想要采用新方案”（并粗略估计他们愿意为此付多少钱）。

第一项计算的是TAM，第二项计算的是TAP的下限或者说是保守估计，第三项计算的是TAP的上限或乐观估计。

以手机为例，TAM是那些忙碌的律师和医生的通信费用，他们需要花钱在应答设备和寻呼机上，以便在移动中与他人随时保持联系。保守的TAP包括所有那些希望离开办公桌后还能与人沟通的专业人士的数量，再乘以他们愿意为移动通信付的费用。乐观的TAP则数量更大，实际上包括任何能说话的人，即使这些人还不会打字。

请你问问自己：“我对今天的市场了解多少？”然后问：“我想要解决的问题的市场有多大？”把以上两个问题的答案并排放在一起，看看它们有没有量级上的差异，这个差异是十倍，百倍，还是千倍？

对目前市场的了解或许对你有帮助，但是不能让它成为你的局限。纽约大学的金融教授阿斯沃茨·达蒙达兰（Aswath Damodaran）就是个很好的例证。他在2014年发表了一篇博客文章，主要观点是：基于目前全球出租车和礼宾车行业大约1000亿美元的总量，共享出行公司优步（Uber）的价值被高估了25倍。他的分析假设优步公司对应的子市场大概只有100亿美元的规模，而且极为分散，优步最多能拿下10%的市场份额。比尔·戈雷（Bill Gurley）是优步公司的投资人和董事会成员，他的回应是：“达蒙达兰教授将出租车和礼宾车的历史市场数据作为优步的估算基数，其隐含的假设是‘未来将和过去看起来差不多’。换句话说，像优步这样的新产品、新服务的诞生，对整个租赁交通市场规模的影响将为零。”这场争论现在已经成为经典：短短3年之后，优步公司的财报显示，其2017年的交易额达到了370亿美元。优步和来福车赢了。它们赢在意识到目前的问题解决方案远远不够充分，而它们创造的新方案能直接释放市场的潜在需求，从而使TAP远远大于TAM。

假设你相信自己的解决方案能创造一个新市场或者干掉目前的产品或服务，在此假设下，计算TAP不是件容易的事情，甚至可能有点吓人，但我们还是必须迎难而上。我们要让自己反复且同时思考几种结果——很可能的、潜在可能的、特别棒的——才有机会创造出革命性的解决方案。

创业生态不仅仅有创业者

这一章一直在挖掘创业者和投资人评估创新机会的方法，但创业生态不仅仅有创业者，还要有天使投资人和风险投资机构的参与。事实上，他们都是用这套思维方式来思考的。

每个拥抱增长操作系统的人都需要从TAM转向TAP，但是他们的应用场景各异。在成熟企业“从新到大”的系统中，创业者的角色将由员工担任，投资人的角色则由公司管理层担任，后者的任务不仅仅是出钱支持前者。但是，这两种角色都要准备好用新的方式来思考和工作，这与他们原本的思维模式有所不同。最终他们都必须挑战自我，成为左右开弓的领导者——卓越的业务经营者和新增长机会的创造者。

成为左右开弓的领导者的第一步是什么？是为负责创新的团队授权和设立边界，让他们能用不一样的方式工作。允许他们犯错误，允许他们挑战已有的认知，允许他们颠覆现有的核心业务，允许他们大胆实验，通过犯错否决错误假设、快速迭代，允许他们像初创公司一样干，即使是在一个成熟、巨大的百年企业内部。

这听起来很疯狂，但是可以做到。 wXNyNQWoVRZXRUOjg7M+E8BGJN2oS8w4vzmsb8PHbxzCPERDfTSXB+mxPhcFuj2g