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2001年市值最高的公司榜单上，蓝筹股一统天下。通用电气、微软、埃克森美孚、沃尔玛和花旗集团，这些公司的管理者擅长效率提升、优化管理，他们把公司原有的业务持续改善做大，获得增长。让我们按下快进键，来到现在，现在市值榜单上的公司已经截然不同了。到本书写作时，苹果、亚马逊、Alphabet（谷歌的母公司）、微软和脸书名列榜单的前几位，腾讯和阿里巴巴紧随其后。这些公司中的大部分创立时间不长，通常由创始人掌舵。勇于开拓的第一代企业领袖们推动着这些企业前进，他们总是把新的增长点放在首位，而不是把核心业务效率放在首位。
从2001年到现在，其间导致榜单排名变化的事件颇多，但大的趋势是不容置疑的。市场目前更青睐这些先锋企业，并支持它们的远见和对新增长点的持续投资。大企业也试图回应这些变化趋势，主要的手段是采用初创企业的一些方法，比如精益实验、设计思维和敏捷开发。可是，聚焦于模仿这些创业方法本身还不够，如果领导层的思维方式没有根本的改变，那仅仅是在一个伤口上暂时贴上创可贴，治标不治本。
在我们探求新增长的更好路径之前，我们必须理解，追求效率的思维方式是如何一步步地统治商业世界的，以及这种思维方式的统治为何并不像人们以为的那么高效，更不是企业管理的唯一选择。
资本主义即爱国主义
19世纪晚期的美国私有企业，主要是由创建它们的家族来经营的。在卡内基家族和洛克菲勒家族统治全球的时代，家族企业的后代不管兴趣如何、能力如何，几乎都会从父辈手里接棒，继承利润丰厚的商业帝国。低阶的雇员当然需要外聘，但顶层的管理者永远是家族成员。
尽管现在听起来有点离奇甚至令人怀念，可是当时不管是家族企业还是社会化企业，都肩负着必须造福社会的责任感。因为美国政府创造了企业成长和繁荣的肥沃土壤，全社会都期望那些受益于这种良好环境的企业心怀感恩并懂得回报。因此这些企业都设计了好像生来就要兼顾员工、客户和股东利益的机制。
这种观点十分普遍，甚至这些控股家族开始把一部分经营权交到职业经理人手中时，也是如此。但是，到了20世纪30年代早期，经济学家开始主张管理权和经营权的分离，认为这才是企业长期成功的基础。随之而来的时代被称为“管理资本主义”（managerial capitalism）时代，大型企业的领导者从公司的创始人和拥有者演变成了受雇的职业经理人。
这一批新出炉的CEO和高管，大多数把提高自己所在公司的效率视为首要目标。从20世纪30年代到50年代，美国经济的资本供给非常有限，这意味着公司领导者要把每一美元的投入都榨出最大的效用。商学院教导经理人——丰富而便宜的资源可以随便用，但是对稀有、高价的资源则要统筹使用、精打细算。流动资金在当时很稀少，所以只有带来可观回报的投资才算是成功的，这种成功不是直接用挣到多少美元来衡量的，而是用一些比例和指标——比如净资产回报率（RONA）、已动用资本回报率（ROCE）和内部收益率（IRR）——来衡量的。浪费成为管理的大敌，而效率是管理的最终目标。
然而即使企业的领导架构和首要目标发生了上述改变，美国企业的核心价值观念依然很坚实。整个20世纪50年代后期和60年代，大公司们在自己的地盘上建造工厂，投资在真正有所创新的项目上，大量生产改变百姓日常生活的产品，创造了百万计的就业岗位，助推了中产阶级的产生，同时也带来数十亿美元的税收。这些公司满怀激情地运转着，在各个方面造就并巩固了美国的经济。每个CEO都拥抱和捍卫着这套经营哲学。
可是经济学家们开始不满意了。他们的新态度改变了一切。
转向股东满意度
1967年，经济学家约翰·肯尼思·加尔布雷斯（John Kenneth Galbraith）出版了经典作品《新工业国》（The New Industrial State），加速了商业世界的改组。在这本书里，他指出美国的大型公司已经太过强大，它们已经不再致力于真正满足公众和消费者的需求。他认为，这些公司通过操纵人心的广告来创造有利可图的市场，推动销售，它们聚焦于积累现金，而不是致力于解决客户的问题。加尔布雷斯播下了对美国公司不信任的种子，但是因此发芽生长出的结果却令人大跌眼镜。
另外两个经济学家迈克尔·C.詹森（Michael C.Jensen）和威廉·H.麦克林（William H.Meckling）也对美国公司表示强烈不满，但是他们代表了另外一个群体的声音。加尔布雷斯要求公司高管对客户和美国公众负责，但詹森和麦克林相信高管应该首先对公司股东负责。要理解其中缘由，我们需要把时钟拨回到几十年前。
美国经济在第二次世界大战后迎来了万众期盼的繁荣时期。在这段黄金岁月里，很多公司获利丰厚，它们根本不用去选择优先取悦哪个群体。股东、雇员和业界都很开心，大家都得到了足够丰厚的回报。但是到了20世纪60年代后期，全球化浪潮和政府监管的弱化开始对美国经济产生巨大的冲击。竞争变得激烈了，公司利润率也随之降低，高管们无法像以前那样轻而易举地让大家都满意了。最终，作为权宜之计，他们决定与其让员工和客户失望，不如让股东们失望。
到了20世纪70年代中期，在经历了10年左右的利润低迷甚至亏钱后，股东们的失望转化成了愤怒。投资者不愿再忍受一直赚钱的股票突然不再值钱，而企业似乎对这种状况无所作为，无力纠正，更让他们感到愤慨。有影响力的经济学家们感受到了这种不满情绪，他们开始呼吁企业界调整其服务的优先次序。
1976年，詹森和麦克林在《金融经济学》（Journal of Financial Economics）上发表了一篇爆炸性的文章，题目叫《公司理论：管理行为、代理成本与所有权结构》。这篇文章对管理资本主义的整套哲学发出了愤怒声讨，如今已经成为一篇传奇式的檄文。这两位经济学泰斗声称，任何为服务客户需求、奖励职业经理人而建立的企业，都在毁坏经济。他们进一步指出，这些机构在逃避为股东创造利润的责任。
指责还没有到此为止。詹森和麦克林认为，股东不能任由CEO和经理人代表自己来管理公司，因为他们太过沉浸于自身的经济利益。加尔布雷斯在《新工业国》里也支持这个观点，他指出，绝大多数公司专注于不断改进自己的产品，而不是提升股票价格。不管公司是生产汽车、奶酪还是电路板，高管们都没有为股东挣更多钱的动力和策略。高管们在公司日复一日地工作，目标只是努力生产更多更好的汽车、奶酪和电路板。这就意味着，实质上没有人在关注股东的利益。
这番声讨回响日隆。很快，越来越多企业的股东开始要求提升公司在股票市场的表现。CEO们意识到，他们需要让“股东价值最大化”，否则就可能失去自己的职位。高管们的观念改变了，他们相信自己应该优先满足股东的需求，努力为股东工作。到了20世纪80年代，公司董事会开始致力于让管理层和股东的利益一体化，常用的激励手段就是给高管们发放基于股票表现的奖金。一度被忽略的股东，现在变成了掌握话语权的、强有力的经济势力。
美国康奈尔大学法学教授琳恩·斯托特（Lynn Stout）在2012年出版了著作《股东价值的迷思》（The Shareholder Value Myth），她认为：其实法律并没有相应的条款来强制高管优先满足股东的期望。高管承诺效忠公司本身，他们的行动要符合公司的利益。在公司履行了其他财务义务后，公司的股东是有权享受剩余价值的。但是，没有哪一条法律规定公司的管理层必须要积极努力地促使公司的剩余价值得到提升。因此，“股东利益优先”这个转变不是白纸黑字的规定，而是CEO和投资者（股东）之间达成的默契。这种默契一直延续至今。
增长的幻觉
这个重大的转变不仅影响了经济，也改变了股票市场。在20世纪60年代，大约10%的美国家庭控制着市场上大约90%的股票。但到了80年代，企业讨好股东的大势使得退休基金、共同基金和机构投资者不断增持企业股票，他们控制了60%的股票。不仅如此，对高额回报如饥似渴的对冲基金改变了投资的整个玩法。在60年代，人们一般会购买股票并长期持有。在纽约证交所，股票被买进和卖出的比率，即所谓的换手率，保持在每年仅仅20%左右的低水平上。但是，由于对快速获利的关注和对季度财务指标的痴迷，换手率在80年代快速攀升，超过了70%。平均每只股票被基金经理持有的时间仅有12个月。如果哪个股票在当季没有漂亮的表现，基金经理就会毫不犹豫地抛弃它（抛售股票的现象越来越常见，到了2015年，换手率已经高达150%）。
这就意味着，在公司内部，领导人被逼着不断拿出短期的漂亮成绩单，以不断增加股东的回报。
在这种压力的笼罩下，为消费者提供最佳解决方案，对雇员、供应商及社区履行责任，这些重要议题都从公司领导层的集体雷达上消失了。任何无法带来股票价格提升的行动都不能获得优先考虑，最终会被管理层忽略、放弃。
管理层依然在用衡量效率的比例指标来衡量绩效，但是，他们找到了一些巧妙的手段来操控数据，让数据“为我所用”。因为净资产回报率、已动用资本回报率和内在回报率都是分数，所以他们可以玩数字游戏，通过改变分子或分母来改变这些比例指标的大小。公司利润提升当然能增加分子，让净资产回报率或者已动用资本回报率提高，但是新增长很难获得。相比之下，降低成本就容易多了。所以，越来越多的高管开始很自然地力求降低成本来让分母变小，这一样能达到增加回报率的效果。内在回报率也一样，可以通过增加利润分子来获得，也可以操纵某些项目达到快速降低分母的目的。这套聪明的算计全然合法。它意味着公司不必获得真实的利润增长，就能满足股东对回报的集体渴望。管理层只需要找到“巧妙”的方式来压缩开支，就可以提升这些回报率。
在六西格玛管理法诞生后，对效率的追求从原本的强调和重视，演变成了一种狂热。六西格玛法可以追根溯源到德国的数学研究，并在“二战”后的日本重建过程中得到了显著改进。这套方法在1986年被摩托罗拉的管理层采用，后来变成一套极其流行的管理方法。六西格玛管理法推动高管聚焦于用统计分析和可衡量的流程优化来改进管理，而不是靠推动创新在市场上开疆拓土。等到历史走进20世纪90年代早期时，越来越多的企业开始采用这一套管理方法，使得效率提升的热潮愈演愈烈。企业管理越来越内卷，高管下定决心要更节约成本从而提升股东价值，真正的创新和消费者痛点却乏人关注。
起初，经济学家们相信，这一群对效率痴迷的领导层会带来不停歇的创新。可是，由于季度业绩压力越来越大，所有创新的能力都被引导到了如何对现有的体系动手脚上，公司高管只求让企业更有效率，更出利润。结果是，领导层、股东和基金经理们开始把企业当成一堆财务资产，而不是一群不断创新、不断满足客户需求的人。当公司的真正价值被熬干，只剩下资产时，当然没有人首先关注客户满意度或者产品了。他们眼中能看到的，只剩下财务报表。在他们看来，既然现有市场能挤出利润，何必花钱探索和研究新市场呢？
到头来，股东压力不仅仅鼓励着企业每个季度持续改善财务数据，还“积极”地阻碍了研发和探索，阻碍了创新和新增长点的诞生。问题不止于此。聚焦于提升股价，实际上并没有真正产生股东想要的结果。统计结果显示，这一时期的股票回报率比提倡“股东价值优先”前，反倒降低了。
各类企业都竭力提升股东回报，在着力优化流程的同时，却自废了创造力，最终还是交不出令人满意的答卷。来到数字化时代后，互联网从根本上改变了小公司触达客户的能力，新的商业模式最终把我们长期以来对成功、获利和增长的信条打得粉碎。商业周期加速了，让人炫目的速度终于让不少大企业感受到了被无情抛下的风险。
初创企业引发的地震
现在我们的时空之旅渐渐走到了大家熟悉的年代，这个阶段的大事件我们基本都见证过。可是，我们还是先简单总结一下，以便大家的进度一致。
从20世纪90年代晚期开始，互联网和技术公司数量激增，且取得了巨大的成功。电子商务成为大规模增长的推动力，在线零售商开始通过网络销售一切：书、鞋、食品、服务……投资者对这个新市场激动万分，他们如饥似渴地抓住此类股票频繁上市的机会挣钱，纳斯达克指数节节攀升，很多人一举暴富。可是，到了2000年3月，互联网泡沫破灭了，几十家（甚至更多）华尔街的宠儿公司一夜倒闭。这一现象的背后有不少原因，但主因是这些公司并没有合理的商业模式。投资者其实是在赌博，赌这些初创公司最终能够盈利，但是这些公司还远没有到达盈利状态时，市场已经到达了不堪重负的临界点，垮塌了。
虽然是以灾难性的后果收场，但这波互联网泡沫也为未来的重要变革奠定了基础。在其后的10到15年里，创业者们学会了如何快速构建并扩大一个新业务。他们能把会议室白板上涂抹的一个点子变成现实，带向市场，其速度是上一代创业者无法企及的。他们紧紧聚焦于发现某项客户需求或者某个痛点，然后就设计出一个产品或服务，用一种全新的方法来解决问题。他们避谈股东回报，更关注功用和创新。他们无所畏惧地投入新市场，用很少的资金掀起大浪。科技公司和互联网初创企业改变了商业世界的游戏规则，而且在大多数情况下，把商业世界变得更好了。
正如我们在本章一开始提及的，2001年市值最大的5家公司是通用电气、微软、埃克森美孚、沃尔玛和花旗集团。到了2018年中期，市值前5名的公司是苹果、亚马逊、Alphabet、微软和脸书。看到名单的变化，我们不难理解大势。传统大企业跌出榜单，现在的榜首公司全部是科技公司，都在致力于解决客户问题，而不是实现投资者价值最大化。
你也许注意到：微软在2001年和2018年两个榜单上都排名颇高，值得一提的是，在2001年和2018年之间，微软一度跌出榜单，但是目前，微软又实现了重生，再添辉煌，这全归功于新一代领导人。
2000年，微软创始人比尔·盖茨退休，保守的管理者史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）接过了CEO位置，微软从此失去了魔力。在其他科技公司一路飙升的时候，微软却长期徘徊，只推出了一堆跟随性的产品，对已有的挣钱产品（如现金牛产品Windows和Office）也消极地采用了保护主义的态度。2014年，公司任命了新的CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）。新任CEO信念坚定，而且能用建设初创公司般的激情来率领这个行业巨头。萨提亚·纳德拉仅仅用了几年的时间，就把微软这艘航空母舰带入了正轨。他和前任相比，究竟有何诀窍？答案是：思维方式的改变。
2015年，纳德拉接受美国科技媒体网站The Verge专访，他的观点是：“我们已经不再谈论那些过时的成功指标——比如收入和利润等，什么是成功的首要指标？是客户的热爱。”纳德拉在他的专著《刷新：重新发现商业与未来》（Hit Refresh）中，阐述了自己的策略：鼓励激动人心的新点子，为员工的创新尝试提供空间，宽容他们的失败，关注长期目标，而不是为每个季度的收益表现焦头烂额——这马上就令人联想到创业公司的哲学。纳德拉接手的这家公司最初也是家创业企业，然后逐步成长为转身艰难的巨兽。现在微软要做的是转型成有企业家精神和策略的成熟企业，让两种特质的杂交优势显现出来。2017年以后，微软每个季度的利润都有两位数的增长，这充分显示出纳德拉的策略奏效了。甚至可以说，纳德拉已经成功地重塑了微软。
应该有更多的CEO向纳德拉学习。增长引领型CEO不能仅仅从现有业务的无止境优化中挖潜，而应该用好公司的资产来打造新产品，杀入新市场，提供下一代的解决方案。当一个老牌领导企业的CEO具备了这样的增长思维方式，令人惊叹的变化就一下子成了可能。
未来已来
每年，美国最大的投资管理集团贝莱德（BlackRock）的创始人拉里·芬克（Larry Fink）都会给他的客户写一封信。2016年，他在信中对500多位公司CEO说，他已经不愿意再投资那些用回购等短期手段来刺激股价的公司（此类行为直到20世纪80年代初都是不合法的）。拉里·芬克说，他宁可把当时管理的5.1万亿美元投资在那些真正痴迷于客户价值的公司身上。
拉里·芬克在2018年让他的论调更上了一层台阶。他在当年的股东信中坚称：不管（企业）拿出多么出色的财务表现，都不足以吸引他的投资。他想投资的企业，都要服务于某种社会目的。不过，他也坚持说他这么做并不是抛弃资本主义，而是因为美国总体氛围的变迁和在税收、移民和少数性别认同等方面的政策变化，没有使命感的企业“最终会失去核心股东的支持”。哈佛大学肯尼迪学院社会创新和变化计划的创始人和讲席教授朱莉·巴蒂拉纳（Julie Battilana）的研究显示，那些关注社会问题的企业，它们的市场表现实际上比那些仅仅关注股价的企业更好。
所以说，今天的企业不仅要关心客户价值，还应该表现出对社会的贡献，并能扛住华尔街对季度财务数据的压力。难怪，它们都在绝望地寻找一条新出路。
这些新要求催生了新的问题：该如何为公司的未来10年、15年制订规划？该如何发现新的客户问题和客户需求，以便找到企业的独特定位？该如何打破渐进式增长的循环，重新点燃创新热情？我们的回答是：采用全新的管理方式，以客户价值为中心，应对充满未知的市场。
在《精益创业2.0》（The Startup Way）一书中，精益创业的首席倡导者埃里克·莱斯认为，初创企业是从事高度未知领域工作的原子单位。初创企业的精神内核是一种发现、验证并解决客户问题的工作法，这是拼成一幅大拼图的关键的第一片。初创企业不能在真空中生存，它们需要一个融资机制，这就是风险投资的价值。初创公司实现了客户需求，和风险投资一起构成了一套强大的生态系统，来发现新的解决方案并将其变成一个大生意。
在Bionic，我们相信大企业可以建立起一套混合式的业务增长模式：同时引入创业精神和风险投资机制。
我们了解为何有些公司的领导人最初对采用这套方法论犹豫不决。他们常常会指出，初创公司又新又小，没有什么害怕失去的。但是，大公司就不同了。大公司的流程经过多年的改进，融入了数千人的努力，服务过数百万的客户后，才逐步建立起来。如果从现有的产品和久经考验的流程突然转变到探索新市场上，这种转变不仅不舒适，简直可怕！但是，创始公司的思维方式不是说要刻意取代现有的商业管理模式，而是要来补充现有的体系。
在Bionic，我们创造了增长操作系统，我们相信这个系统可以成为一个小的“从新到大”的引擎，并完全可以和原来庞大的“从大到更大”引擎一起工作。这一点很重要：增长操作系统通过自己的补充，让原有的力量更强大，而不是取代它。相反，我们把它比喻成操作系统，就是想利用好创业生态的思维方式、机制和工具，在大企业内部点燃增长革命。
大企业和初创企业比，在经验和规模上有明显优势。《财富》500强公司的高管一旦看准了某个趋势，或者认可某个成熟的新客户需求，他们手上的资源就足以推动新市场，并让它加速成长。他们有客户，有渠道，有供应链，还有可信赖的品牌。正因为如此，他们对处于边缘状态的点子和实验性产品握有生杀大权。假如摩根大通打算进入比特币领域，它能迅速给这个边缘化的货币以市场合法性。因为它有相应的规模和关系网，有一锤定音的能力。
和大企业比，初创企业的竞争优势在于速度更快、学习成本更低。联合利华公司花半年时间才能通过委员会讨论和高管签字的决策，在一个不知名的创业公司里，可能只需要6天。
增长操作系统，就是要把两类企业的优势融合。我们要把初创企业的敏捷创新能力和大企业的专业度及影响力结合起来。沿着我们的路线图，大企业能重新找到它们的增长能力。它们已经精于从大企业变成更大的企业，我们要教它们的是一套新的方法论——如何实现“从新到大”的增长。
既然我们已经知道了为何而来，那么，让我们开始吧！