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损失某样东西
让我们难过的程度，
要数倍于得到同一件东西
让我们快乐的程度。
思考力训练
有一个抛硬币的游戏，游戏规则是：如果抛出的硬币正面朝上，玩的人就可以赢得10元；如果反面朝上，玩的人就会输掉50元。你认为多少人会愿意玩这个游戏？
如果修改一下游戏规则，硬币正面朝上时赢得50元，反面朝上时输掉50元，这时会有多少人愿意玩这个游戏？
如果再修改一下游戏规则，硬币正面朝上时赢得100元，反面朝上时输掉50元，这时又会有多少人愿意玩这个游戏？
事实上，尽管规则不断修改，直至硬币正面朝上时人们可能赢得的钱是反面朝上时会输掉的钱的两倍，但大多数人依然不愿意玩这个游戏。因为比起可能获得的收益，人们会更关注潜在的损失。这种选择看上去好像是非理性的和很少见的，但其实，在工作和生活中类似抛硬币游戏这样的博弈非常普遍。
我们在工作中常常会遇到一些左右为难的时刻。比如，你刚刚在A公司度过试用期，成功转正，这时B公司意外地向你抛出了橄榄枝。B公司给出的薪资和发展前景都要好于A公司。
你身边的朋友都鼓励你跳槽到B公司，可你却很犹豫：“我之前经历了很多轮面试才进入A公司，刚刚理顺了手上的工作，和同事们打成一片，能够稳定下来，现在急着跳槽真的好吗？B公司虽然规模更大，前景更好，但压力会不会也更大？为了多一点薪水，要重新融入团队，再走一遍试用期，真的划算吗？”
朋友觉得你的想法很糊涂，可你会陷入这样的犹豫之中，并不代表你就是一个优柔寡断的人。事实上，哪怕是聪明绝顶的人，也常常在得与失之间举棋不定，怕输、怕吃亏，怕“丢了西瓜捡了芝麻”。
下面这个发生在英特尔公司的故事，就是一个典型的“畏惧失败”的案例。
英特尔公司前任董事长安迪·格鲁夫（Andy Grove）是一位传奇的企业家，他曾经讲述过自己遇到的一个难题：1985年，英特尔面临一个艰难抉择——到底要不要撤掉制造存储器芯片的生产线。
要知道，英特尔最早就是以生产存储器芯片起家的，事实上英特尔也一度是世界上唯一的存储器芯片制造商。当时，虽然存储器芯片的生产依然是公司收益的主要来源，但是市场上出现了十几个竞争者。英特尔的领先地位逐渐受到了日本同类公司的威胁，很多顾客和合作伙伴都开始倾向于选用日本生产的存储器芯片。
英特尔之所以会在1985年陷入这个艰难抉择，是因为当时公司内部的一个团队开发出了一种叫作微处理器的新产品，并且取得了重大突破。IBM公司已经决定选用英特尔公司的微处理器作为他们最新研制的个人电脑的核心部件。所以，英特尔公司当时主要生产两种产品：一种是存储器芯片，一种是新型的微处理器。
但是，来自日本的公司在存储器芯片市场上的份额不断提升，10年间就翻了一番，从30%上升到了60%。与此同时，英特尔的亏损则越来越大，虽然微处理器业务正在迅速增长，但是它的增幅并不能弥补存储器芯片业务的衰退导致的公司利润总额的下降。
所以，英特尔内部展开了激烈的讨论，管理层分成了三个阵营：第一个阵营提出，要在制造方面勇超日本，他们提议建立一个新的巨型工厂来继续加大存储器芯片的生产；第二个阵营认为，应该继续大力发展存储器芯片相关技术，因为日本人在存储器芯片技术方面比不上英特尔；第三个阵营则想把赌注压在公司之前的成功策略上，也就是为专门的市场提供服务，他们认为这个策略是获取成功的王道。大家的争论非常激烈，好几个月过去了，还是相持不下，也没有得出任何结论。
有一天，董事长格鲁夫和当时的首席执行官戈登·摩尔（Gordon Moore）在办公室里谈到了这件事情，他们俩当时都已经被公司内部的争议搞得疲惫不堪，聊了一会儿就都沉默了。这时格鲁夫突然灵机一动，他问摩尔：“如果我们俩都被公司开除了，董事会让一位新总裁来上任，你认为面对目前的这个困局，新总裁会选择如何做呢？”这时摩尔一改之前犹豫不决的态度回答道：“我认为新总裁会让公司立即放弃存储器芯片的生意。”格鲁夫随即回应道：“那为什么我们不走出办公室的这扇门，假装被开除了，然后再假装自己是新上任的董事长和总裁，再次走进这扇门，然后由我们自己做出这个决定呢？”
就是这番对话让英特尔面临的混沌局势一下子清晰了起来。对于英特尔面临的问题，如果是从一个局外人的视角来分析，就不会受到各种历史原因以及内外部因素的影响，那么关停存储器芯片业务就是一个不二选择。“新总裁会选择如何做呢？”就是这样一个小小的问题让格鲁夫和摩尔看待困局的角度发生了变化，帮助他们看清了形势。从1985年这项决定实施以来，英特尔逐渐占领了微处理器市场，格鲁夫真是做出了一个无比正确的决定！
回想整个案例，我们可以发现：对于已经大获成功的存储器芯片业务，英特尔的整个管理团队其实都陷入了“损失厌恶”这种心理机制造成的困局。 损失厌恶是指人们在面对同样数量的收益和损失时，会认为损失更难以忍受，当我们对盈亏进行直接的比较或者权衡时，“亏”似乎比“盈”对我们心理的影响更大。 总的来说，积极的期待与体验和消极的期待与体验，对我们的心理所造成的影响常常是不对称的。
这里有一个更加直观的案例，能够说明为什么盈亏的幅度明明一样，我们却对亏更敏感，会遭到更大的情绪冲击。
现在，假设我打算给你一个苹果，一种方式是我直接把这个苹果给你，还有一种方式是我先给你两个苹果，然后再从你手中拿回一个苹果。这两种方式造成的结果是相同的，你最终都得到了一个苹果，但是后一种方式显然会让你没有那么开心，因为在这个过程里，你会产生失去一个苹果的错觉，从而启动损失厌恶的心理机制。
心理学家曾经在大学里做过一个实验，他们找到某一个班的学生，送给其中一半的学生每人一个印有学校校徽的咖啡杯，而另一半的学生只能看一看、摸一摸其他人刚刚得到的这个咖啡杯。然后，实验人员要求这些拿到咖啡杯的学生把杯子卖给那些没有拿到咖啡杯的学生，并请学生们来回答一个这样的问题：“你愿意用什么价格卖出你的咖啡杯，或者买入别人的咖啡杯？”结果表明：前者愿意卖出杯子的价格大约是后者愿意出的价格的两倍。心理学家反复在多所大学的几十个班级里进行了这个实验，送出了上千个咖啡杯，结果都是如此。也就是说，一旦拥有了一个杯子，人们就不会轻易放弃它，而对于原来没有拥有过的杯子，人们也并不急于花钱去买。这就说明，人们对物品的价值其实并没有一个固定的评价，当人们不得不放弃某个物品的时候，他的难过程度要高于得到同一件物品时的快乐程度。
损失厌恶容易让人产生一种强烈的维持现状的欲望，这也是一种惰性。如果你因为不想遭受损失而不愿意放弃某些事物，你就会拒绝因此而发生的交易。
心理学家进一步拓展了上面这个实验，他们给班里一半学生的依然是咖啡杯，而给了另一半学生每个人一大块巧克力，其实咖啡杯和巧克力的价格是大体相当的。在得到这些物品之前，同学们都表现出了对这两样物品基本相同的欲望，可是一旦他们真的拿到了咖啡杯或者巧克力，当心理学家要求他们把手里的东西与别人互换时，仅有10%的人愿意这样做。由此可见，损失厌恶的心理机制会竭力阻止我们改变现状，即使有些改变对我们非常有益。
人们通常会非常厌恶失去属于自己的东西，我们的直觉思维系统很难接受失去的感觉。研究表明，损失某样东西让我们难过的程度，要数倍于得到同一件东西让我们快乐的程度，这个倍数为1.5～2.5。
回到本章开头的思考题：什么情况之下，你会更愿意玩抛硬币游戏呢？
结论是：哪怕抛硬币的规则改为“正面朝上时赢得100元，反面朝上时输掉50元”，尽管潜在收益达到潜在损失的两倍，最多也只能做到让愉悦感和痛苦感相互抵销，而不足以吸引大家来玩。当然，人和人的风险偏好是不同的，这里说的“两倍”只是个平均值，有些人会更愿意冒险，而有些人则会更厌恶风险。比如，专业的风险投资者就更能容忍损失，这可能是因为他们经过了多年的训练，已经能做到不轻易对每一次经济波动都产生情绪上的反应。受这个道理的启发，心理学家们在实验当中改变了做法，他们引导参加实验的大学生们像做生意一样看待盈亏，果然，实验参与者们的损失厌恶感就没那么强烈了，情绪反应也大大减弱。
损失厌恶会出现在很多不同的情境里，比如，当我们购买了一台比较贵的电子产品之后，销售员往往会紧接着给我们推荐一份保险。这是因为，当我们刚花了一笔不小的钱买了电子产品之后，就格外害怕不小心把它弄坏了。和再花钱买一台新的相比，一份保单的价格就便宜多了。
损失厌恶是每个人与生俱来的天性，它的本质是对未知与不确定性的恐惧和抵触，会给我们带来不愿改变现状的心理惰性，进而导致我们空耗时间，影响工作效率。大家常常提到的“躺平”，就是损失厌恶心理的一种极端表现：既然有可能输给别人，那么干脆不上跑道、不参加比赛，也就不存在失败了。“躺平”这种看似宠辱不惊、无欲无求的心态，背后凸显出来的恰恰是对失败最深的畏惧感。
那要如何规避损失厌恶，打破怕输的心态呢？让我们看看管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）的解决方法。
有一次，柯林斯的顾问向他提出了一个假设：一位朋友在一天之中陆续接到了两个改变人生的电话。第一个电话，他得知自己的一位亲属不幸故去，并且留下了一份遗嘱，让他去继承2 000万美元的遗产，并且没有任何附带条件。第二个电话，他的医生告诉他前几天的体检结果出来了，这位朋友得了一种罕见且难以治愈的疾病，只剩下10年的寿命。
面对这样两件足以改变人生且令人又喜又忧的事，你认为这位朋友接下来会做出什么样的选择？
其实，不管我们是否得到了医生的最后通牒，人生的时间表都没有那么多空余时间，你在一件事情上多花费一个小时，就意味着在另外一件事情上会少花费一个小时。
自此之后，柯林斯每年都要精心思考，列出一份停止做的事情的清单。
现在，你也可以回顾一下自己过去一周的时间表，问一问自己，如果你需要给自己挤出5个小时，那么你会选择不去做哪些事情呢？
我建议你给自己的日常生活做一份表格，在第一列写下自己想做的关键任务，在第二列写下非常重要但并不关键的任务。然后，让自己专注于第一列的关键任务，努力远离第二列重要但不关键的任务。你会发现，这并不容易做到，可是一旦做到，就会受益匪浅。
一位管理专家曾经在《哈佛商业评论》上推荐了一个小技巧，他建议我们给自己设置一个每小时响一次的闹钟，每当闹钟响起的时候，就问自己同一个问题：“我当下在做的事情，是我的关键任务吗？”这位管理专家把这种小技巧称为“富有成效的干扰”，这小小的干扰能够帮助你提醒自己，回到关键任务中去。
无论是管理大师柯林斯，还是上面提到的这位管理专家，他们消除损失厌恶的方法都遵循了一个规则，那就是把复杂纷乱的人生百态，简化成最直观的选择题。永远聚焦最关键的任务，就能让你免受感性因素的干扰，做出理性的思考和判断。
史蒂夫·乔布斯在1997年重回苹果公司以后，发现每种产品都要生产若干个版本，而这些新产品都是应零售商要求开发的，但乔布斯认为混乱的产品体系分散了苹果公司的精力，结果却只开发出一些平庸的产品。于是，他果断采取行动停掉了公司70%的生产线，350种产品被他砍到只剩4种。而乔布斯这样大刀阔斧地精简任务创造的价值，时至今日，全世界都有目共睹。停止做错误的事情，并不等于轻言放弃，反而能让你更接近最后的成功。