下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我绝不会
为我的信仰而献身，
因为我可能是错的。
——罗素
思考力训练
假如你想买一款新手机，它让你非常动心，但是也有一丝担心，因为有传言说这款手机经常死机，而且重启后会造成手机里的一些信息丢失。你想去专卖店向店员询问一下，又担心店员可能会回避或否认手机存在某些问题。以下有三个提问策略，你觉得哪一个能更好地帮你了解这款手机？
1．笼统地问店员：“能帮我详细介绍一下这款手机吗？”
2．直接地问店员：“这款手机有什么问题吗？”
3．委婉地问店员：“这款手机看起来挺好的，没有什么明显的问题，对吗？”
实验表明，如果我们想从店员那里了解手机的真实情况，那么，采用第一种方式笼统提问，会主动提到手机问题的店员只有8%；采用第三种方式委婉提问，会让主动提到手机存在的问题的店员人数上升到61%；最佳的提问方式是第二种，也就是直接提问，有89%的店员会主动提到手机存在的问题。
职场上有一句广为流传的话，叫作“宁要神一样的对手，不要猪一样的队友”，大家对这句话深以为然，以至于“猪队友”已经成了一个文化模因（meme）。
大家讨厌“猪队友”的一个很重要的理由，未必是对方真的拖了自己的后腿，而是觉得和对方实在是没法沟通，白白增加沟通成本，让自己感到身心俱疲，产生“有理说不清”“话不投机半句多”的感觉。比如，这么显而易见的道理，他为什么就是理解不了呢？这么有利无害的建议，为什么他就是听不进去呢？
原因在于，你觉得显而易见的那些结论，未必如你所想的那样正确，你所谓不证自明的真理，有可能只是一种强词夺理，你自以为的好创意，可能早就被证明是行不通的。
美国密歇根州有一家铜矿，叫作科帕铜矿。它曾经是美国最大的铜矿之一，后来却面临急剧亏损，所以公司董事会和管理层联合召开了一次会议，目的是对铜矿未来的命运进行一次表决。这次会议上出现了两类意见：高管们偏向于关停铜矿，而矿区的直接经营者则不支持这个观点。高管们认为金属价格正在下跌，利润空间缩小，矿区投入了很多却看不到获得收益的希望，所以关闭铜矿这个决定是十分合理的选择。但是，矿区的直接经营者却一再强调关闭铜矿会导致恶劣的后果。比如，铜矿的员工超过1 000人，如果关闭铜矿，这些人都要失业。而且，关闭铜矿所带来的连锁反应会给这个小镇的经济生态造成毁灭性的打击。
大家都站在各自的角度上强调自己的论点，同时也围绕着各自的论点提出了很多论据，反驳对方的观点。结果是，讨论陷入了僵局，一直得不出一个双方都认可的结论。这种相持不下的情况正是由于大家掉入了一种心理机制所引发的陷阱，这种心理机制就是社会心理学中的“自我验证”。自我验证理论指的是：人们一旦有了某个想法，就会努力去证明这种想法的正确性。 自我验证理论会带来一种“证实倾向”，它会让人们在做推理和判断时集中精力去证实自己已有的想法，而不是去证伪这种想法。 在这种心理机制的影响下，人们往往会过度关注事情的一面，而忽略另一面。
让我们回到科帕铜矿的故事，来看看上述局面是如何发展和获得突破的。当时参与讨论的还有这家铜矿的管理咨询公司的顾问，看到讨论陷入僵局之后，这位顾问提出了一个解决方案。他说：“我们不要再争论到底谁对谁错了，既然现在的主流意见有两种，那么我们就分成两个小组，支持关闭铜矿的小组和不支持关闭铜矿的小组，大家可以在自己的小组内进行讨论，但是讨论的议题需要互换。也就是说，支持关闭铜矿的小组要讨论的议题是‘如果不关闭铜矿，我们应该怎么做’；而不支持关闭铜矿的小组要讨论的是‘如果关闭铜矿，我们需要考虑哪些问题’。讨论之后交换观点，再进行下一步动作。”
这个建议其实是在强制每个人去证实对方的观点，或者说证伪自己的观点，通过对观点和议题的重新建构，辩论对手在无形中变成了协作伙伴。这个方法非常有效，到会议结束的时候，大家不仅更加理解对方的立场和观点，同时还想出了一些新方案。其中一个方案是：关闭现在即将报废的熔炉，把矿石海运到加拿大，使用那里的新式熔炉对矿石进行提炼。另一个方案是：铜矿的北部蕴藏着尚未开发的矿脉，把铜矿向那里进行扩张，可以弥补现在的铜矿逐渐减少的矿石供应量。
通过互换观点的方式，大家摆脱了自我验证造成的“对自己观点的加强和对别人观点的削弱”这样一种狭隘的思维。这时，大家不仅能从对固有观点的争论中跳脱出来，还能进一步探索出一些新的可能性。从表面上来看，我们对对方观点进行证实或证伪的过程，就好像我们试图在自己或他人的论点中寻找漏洞，这看起来好像是一种很消极的做法，实际上却是一种非常具有建设性的做法。它给我们提出的隐含问题是：假如自己最不认可的那个选项其实是最好的选项，那么结果会如何呢？又有哪些信息可能会让我们转而支持这个选项呢？
当你认为解决一个问题的某个想法是不对的时，如果你不是简单地对这个想法说“不”，而是自行转换想法，站到现有观点的对立面去思考，就会让你的思考方式发生根本性的变化，可以让你不受证实倾向的影响，跳出自我验证理论的陷阱。就是这样一个思路上的微小转变，你就能给自己一次通过探索去学习新东西的机会，并且能在很大程度上提高自己找出更恰当、更准确的解决方案的可能性。就像查理·芒格经常说的那句口头禅：“反过来想，永远要反过来想。”
知道了人们普遍存在证实倾向，我们就可以想办法指导自己更好地进行决策，尤其要警惕那种看上去理所应当、无懈可击的选项。一旦你发现有一个特别吸引人的选项摆在面前的时候，就要提醒自己，小心落入证实倾向的陷阱，而应该多尝试从不同的视角进行审视。
通用汽车公司总裁小阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan，Jr.）在工作中有一个习惯，每一次和董事会讨论问题的解决方案时，如果大家最后做出了一个决定，那么斯隆就会在讨论结束之前提出一个问题：“先生们，我想我们已经对这个决定达成了统一意见，对吗？”如果与会者全都点头称是，斯隆就会接着说：“好吧，既然大家的意见如此一致，没有反对意见，那么我提议下次会议我们再讨论一下这个问题，我们需要有更多的时间来等待一些不同的看法。也许经过一周的沉淀，我们就能对目前的这个决定有更多的了解和思考。”
在经过一段时间的团队合作之后，大家的思维方式很容易变得过于趋同，这就会导致一些不同的声音被屏蔽、被忽视。 尤其是当大家已经在一个问题上投入了大量的时间和精力，那么证实倾向就会随之增强，因为人们不希望自己付出的时间和精力白白浪费掉。这就好像是我们的头脑中产生了一些“认知气泡”，一些固有的观点就被“禁锢”在这些“认知气泡”里。如果我们可以沉淀一段时间，或者故意跟这个问题保持一段距离，就能借助时间之针戳破这些“认知气泡”，有机会去打破那些固有的观念和看法，开拓出更多的可能性。
当然，我们也可以为团队增加能力模块差异更大一些的成员，让团队可以产生认知的多样性红利。比如，我在工作里就发现，团队里“老人”和“新人”的最佳配比是3:1到5:1，这样他们既能默契地高效配合，又能获得多样化视角，让团队的综合表现更好。毕竟，不齐的齿轮之间才能擦出激烈的火花。
让我们回到本章开头的思考题：假如你想买一款新手机，它让你非常动心，但是也有一丝担心，因为有传言说这款手机经常死机，而且重启后会造成手机里的一些信息丢失。你想去专卖店向店员仔细询问一下，又担心店员可能会回避或否认手机存在某些问题。以下有三个提问策略，你觉得哪一个能更好地帮你了解这款手机？
1．笼统地问店员：“能帮我详细介绍一下这款手机吗？”
2．直接地问店员：“这款手机有什么问题吗？”
3．委婉地问店员：“这款手机看起来挺好的，没有什么明显的问题，对吗？”
实验表明，如果我们想从店员那里了解手机的真实情况，那么，采用第一种方式笼统提问，会主动提到手机存在的问题的店员只有8%；采用第三种方式委婉提问，会让主动提到手机存在的问题的店员人数上升到61%；最佳的提问方式是第二种，也就是直接提问，有89%的店员会主动提到手机存在的问题。
这是因为，如果发问者直接提问，那么就能显示出他们是自信且有经验的，这会让店员明白，自己不太可能靠说谎或者提供一些简单、模糊的信息就把顾客糊弄过去。直接提出自己的疑问，甚至加上一些专业术语，这种探究式的提问方式能够在你想获取一些关键信息时发挥更好的作用。
其实在询问店员之前，你的脑海中就已经有了关于是否购买这款手机的倾向。这个时候，自我验证理论会给你带来证实倾向，如果本来你就非常想买这款手机，那么你在潜意识里就会想去挖掘一些关于这款手机的正面信息，或者不自觉地为这款手机的一些负面信息找出合理的解释。所以，如果你能提出更多专业性的探究式问题，你就会得到更多从来没有想到过的对这款新手机进行评判的角度，这会有利于你最终做出更好、更理性的决定。
证实思维是我们身上普遍存在的认知模式，这意味着，每个人都可能先入为主地抱着自己最开始的观点不放，堵死其他可能的道路。所以，你不仅要警惕自己的证实倾向，还要在和别人沟通的时候，意识到对方也可能存在证实倾向，不要被对方提出的问题限制住自己的思路，而是要想办法跳出自我证实的怪圈，用正确的问题引导思考，这样才能更好地认识事情的真相，找到有效的解决之道。
让我来给你举个例子。
假如你是一位医生，你的一位患者已经快70岁了，他一直跟你描述，说他有一种头晕目眩的感觉，你也知道引发这种症状的疾病有很多种，所以你列出了一份项目检查表，包括心电图、脑电图、全脑血管造影、神经科会诊、耳鼻喉科的眼震电图、听力测试，以及其他一些特殊的检查项目，让这位患者去进行全面检查，但各项检查结果都是正常的。于是，你又给他使用了一些治眩晕的药及血管舒张剂等，可都没有起到任何作用，这种病看起来就像是一个谜。这时，你向你们科室的一位专家求助，他非常精通对患者进行临床诊断。果然，他通过和患者的一场谈话，提出了一些问题，成功找到了这位患者的病因。你认为这位专家是如何向患者提问的？
其实这是一个真实的案例，这位成功解决问题的专家是斯坦福大学医学院临床诊断科的巴博，他非常精通和患者之间的开放式访谈。案例中的患者名叫约瑟夫，巴博在和约瑟夫第一次碰面时就问了他一个问题，巴博说：“你能不能告诉我，你所说的眩晕具体指的是什么？这种情况多长时间会出现一次？”约瑟夫回答道：“自从我妻子去世以后，我就一直处于眩晕状态，我不知道自己该干些什么，我很迷惑。我打开电视，却提不起任何兴趣；我走出家门，却发现自己没有可去的地方。”
通过这段对话，巴博发现，约瑟夫只是使用“眩晕”这个词来表达自己的孤独、寂寞和悲伤，他还没有办法做到在失去妻子之后展开一个人的新生活。约瑟夫之前求助的那些医生，没有一个想到去问一下约瑟夫他说的眩晕指的到底是什么。他们从来也没有想过，所谓的疾病可能只是一种情感不适，而不是生理病痛。
医生们被训练成了发现疾病的能手，但是他们掌握的探寻病因的方法有时会产生适得其反的效果，它会诱使医生们贸然地把目光锁定在某个疾病上，而这种疾病却未必是患者真正的病因。
在交流当中，如果专家或权威的角色是非常明确的，比如医生和患者之间，那么这种探究式的提问方法可能就会产生一些误导。医生如果提出专业性非常强的探究式问题，那么对于患者来说，这些问题通常是非常难以回答和应付的，这只会强化医生的主动地位，导致患者要么拒绝配合，要么顺着医生的“暗示”回答，在诱导下描述自己的所谓症状。医生在这种情况下获得的信息可能会变得不可靠，产生事与愿违的效果。
医生的正确做法是先向患者提出开放性的问题：“你是哪里疼？你的感觉如何？”然后再提出更有针对性的问题：“是酸痛、刺痛，还是隐隐作痛？”通过这种方法，医生就可以提高与患者沟通的效率，做出更准确的诊断。
同样的道理，在职场上，我们也可以运用这种探究式提问的方法，来正确地定义问题。比如，当你想要让团队成员发挥他们的创造力，提出尽可能丰富的创意时，不能一开始就用限制性的封闭问题阻塞大家的思路，比如“怎么才能让用户多使用我们的新服务”？而是应该提出探究式问题，比如“用户为什么要使用我们的这项新服务”？然后，你可以在每个潜在的方向上进行有针对性的追问，比如“我们能如何帮助用户减少操作步骤”？这样不仅能激发大家的思路，找到更有效的解决办法，还能让我们以开放的态度更好地沟通，找到共同成长的道路。
每一个人都应该意识到自我证实倾向的存在，这能让我们更加谦逊和谨慎，就像哲学家罗素曾经说过的：“我绝不会为我的信仰而献身，因为我可能是错的。”在面对每一个决策问题的时候，我们都应该意识到自己可能是错的，只有用全局视角，从各种不同的角度审视问题，在充分考虑各种可能性的前提下，本着“可能犯错”的觉悟再做出决定，这个时候的勇敢才是有意义的。