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需求是无限的，而时间和资源是相对有限的，应该用有限的时间和资源满足特定的需求，从而为公司的生存发展创造价值。在某些资源受到限制时，公司应该对满足特定需求的项目进行管理，确认项目范围和边界，确保投入的资源能够满足产品设计的要求，既不能投入得太多造成浪费，也不能投入得太少导致不足以完成项目开发。
图4.1所示为产品需求管理流程，从中可以看出，产品需求管理包含产品需求来源、产品需求确定、产品需求评审和输出市场需求规格书等文档的环节，接下来我将对这几个关键环节进行详细的介绍和说明。
图4.1 产品需求管理流程
不同公司的组织架构不同，有些公司的项目经理可能不会参与项目前期的需求收集和商业分析过程。其实，了解这些需求的来源和收集过程，能够帮助项目经理在与市场部门或客户进行技术沟通的时候，更加理解需求的业务背景和需求参数等指标的设置目的。
现实中产品需求的来源往往是多方面、多维度的，大致可以分为以下几种类型，有助于项目经理缩小需求分析的范围。
示例：
比较常见的产品需求来源如下。
①产品更新换代：旧有的产品无法满足市场对新功能和新特性的需要，于是进行升级，或者开发出更具优势的产品，如更先进的半导体制程、性能更好的处理器、新型的大容量固态硬盘、由PC端转向移动端的开发应用等。
②市场变化需求：政策、环境和观念变化，如放开三胎政策后市场对七座轿车的需求、对新型冠状病毒的消杀和非接触式快速测温的需求等。
③客户特殊需求：客户根据自身需要产生的、有别于大众的需求，或者强化产品某一特殊功能的需求，如针对客户的特殊应用场景对设备进行深度优化开发等。
④技术升级进步：技术的进步和革新会创造出新的技术应用，与过去的技术相比，新技术拥有更高的性价比或能够支持更多的产品功能，如5G技术的出现、新能源电池的应用和低成本、高强度的新型材料等。
公司高级管理人员在经过认真的分析和评估后决定启动一个新产品开发项目的驱动因素，可以概括为“公司有能力满足市场需求、能从产品的销售中获得足够的价值并保持收益的持续增长”。这里的“价值”既可以指长期价值或短期价值，又可以指盈利价值、名誉价值或公司战略计划的附加价值等，这些价值与公司的产品战略定位有关；这里的“能力”包含公司的组织能力、产品设计能力、产品管理能力和产品营销能力等，实际上是对能力范围的初步确定，也就是公司应该收集与自身能力范围或计划发展的能力范围相匹配的市场需求，现实中不存在能够将所有产品都设计开发并生产出来的“万能型”公司。
当某个潜在的产品需求被客户或产品市场部门提出来或识别出来后，接下来的工作就是收集关于该产品需求更具体、详细的信息，通常由公司的市场规划部门、战略规划部门和产品路线规划部门收集整理相关信息，或者直接由客户根据自身的业务需要提出具体需求并给出技术规格书和参数列表。
在现实生活中，人们有很多需求，对于公司的产品研发设计部门来讲，如何正确地识别和分析各种需求，在力所能及的范围内通过开发产品为社会创造价值并为公司带来盈利，是有关市场战略定位方向性选择的问题，选择正确的产品开发方向、做正确的事情是发展和盈利的法宝。
当公司根据自身的能力和战略规划确定了产品研发的大方向后，下一步的工作就是对某些细分的市场需求进行收集和分析，从中发现并把握商机，开发产品，从而获得收益。
收集需求是产品开发的第一步，只有完成了这一步，公司才能基于正确的需求找到商机并确定正确的产品开发方向。以下是几种收集需求的方法。
1）一对一访谈
①首先确认访谈对象，可以根据不同客户的业务类型识别潜在客户群体中的关键干系人，明确公司是对企业级产品的关键决策者或实际使用产品的人员进行针对性访谈，还是对消费类产品的使用者进行随机性访谈。
②其次，通过与潜在客户进行一对一访谈了解客户对产品的各种需求，始终围绕产品的使用场景和需求目标讨论相关话题，如客户期望的产品特性或功能是什么，并尽量让讨论结果形成闭环。
③然后，针对已有的产品，了解客户在实际使用场景中的痛点、使用频率、使用偏好、常用功能和新功能需求等信息。
④最后，在访谈结束以后对访谈内容进行整理并输出、归档关键需求的分析报告，如果有多份一对一访谈的报告，可以通过对访谈报告的整体分析和对比找出共性需求进行重点分析和总结，作为后续市场需求规格书的关键内容。
2）市场和业务部门拜访客户或进行商务交流会议
①首先，对拜访客户及其团队架构、职责分配等进行分析，确定拜访的主题。
②其次，通过团队交流的方式了解客户对产品的整体需求，包括商务角度的需求（如时间点、产品业务场景、产品需求量级），以及对产品供应和质量的需求等信息。
③然后，了解客户在使用已有产品过程中的痛点，客户在多人访谈的场合更容易关注已有产品存在的共性问题，这类话题也更容易引起其团队中其他成员的共鸣，市场和业务部门需要对共性问题进行重点记录，并在会议后认真分析它们是不是真正的关键需求。
④最后，分析、整理和归档拜访客户的访谈报告。
3）技术部门参与客户访谈
①对于技术类产品的需求，可以让技术部门的人员参与访谈过程，这样更容易从具体的技术角度准确了解客户对产品的需求，提高访谈效率和信息准确度。
②在谈技术时不需要涉及过于具体的细节，因为这个环节只是收集需求，具体的实现方式可以在后续环节进行专业讨论。
③技术部门要抓住产品使用场景中的核心需求，对产品特性或重要的功能和参数进行深入的业务交流，分析这些功能和参数对产品指标的影响有多大，从而更好地确定市场需求规格书中需要达成的产品指标。
④在访谈后进行访谈报告的分析、整理和归档。
4）向客户介绍已有产品并了解其是否满足客户需求
①有人曾用一个例子说明产品线的重要性：“在向客户推销鞋子时，虽然客户不会买下所有鞋子，但是如果只摆出来一双鞋子，那么基本上这双鞋子也很难卖出去。”我们可以在恰当的时机向客户宣传、推销公司的产品系列，借助这个机会倾听客户是否对这些产品感到满意，以及他们当前的真正需求是什么、新产品能否满足他们的需求等。
②在向客户介绍公司产品线规划的过程中，了解客户对未来产品的兴趣和需求等信息，识别出的客户兴趣点应尽量与实际的业务场景或客户计划在未来部署的业务对接，而不是单纯的个人技术偏好。
③在访谈后进行访谈报告的分析、整理和归档。
5）通过分析竞争对手的产品和公开资料了解自身产品的优劣势，为开发新产品找准市场需求
①及时了解竞争对手产品的优劣势，好的地方向对方学习，不好的地方争取自己做得更好。
②充分践行“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”的现代经营理念，该理念说明了与竞争对手进行市场竞争的有效方法。
③发布竞品分析报告，明确竞争对手深受客户欢迎或具有设计优势的功能，将其作为在新产品设计中需要涵盖的要点。
6）通过了解业界的技术发展趋势和新的技术方法、功能特性，更高效、低成本地满足客户需求
①紧跟业界的技术发展趋势，及时与主流的芯片厂商或技术领先的供应商进行技术交流，参加重要的研讨会，收集并研究最新的技术信息。
②预测新技术的实现和应用会让未来产品形成的各种竞争优势，如成本低、性能好、供货风险小等。
③将分析报告作为市场需求规格书的蓝本。
7）根据新产品功能特性的差异化提出对新产品的要求
①当前的产品设计越来越扁平化、趋同化，设计出具有差异化、独特性且对客户有价值的产品是提高竞争力的重要方式和手段。
②产品市场部门和架构部门可以根据对相关领域的理解和预测，从解决客户以往痛点和问题的角度出发进行新产品的差异化设计，从而满足客户的实际需求。
③在实际的产品设计中，有些产品厂商可以通过与芯片供应商深度合作定义通用芯片的规格，如将产品厂商需要的独特功能特性直接设计在通用芯片中，只有该产品厂商能够从芯片供应商那里获取定制化功能特性的控制说明规格书，以此实现产品功能特性的差异化。
8）既可以通过当前产品材料或工艺的升级降低生产成本、提高价格竞争力，也可以针对旧有供应链的供应问题采用新的材料和手段
①如果新的材料或工艺可以代替旧有的、成本高昂的材料或工艺，就可以提交产品升级申请，通过产品的价格竞争优势赢得更多的客户和市场份额。
②提交产品升级申请需要由采购部门输入相关信息，为供应链相关环节的变化和更好的材料或工艺提供更多选择。
9）分析新兴市场和商机，设计满足新兴市场需求的产品
①现有产品线的技术可以扩展到其他应用领域，从而满足新领域的需求，扩大产品的市场份额。
②销售或业务部门通过对市场需求的深入挖掘，识别产品可能覆盖的更多新应用领域，针对这些领域在一定程度上添加产品设计功能以更好地满足市场需求。
10）明确客户的深度定制化产品需求
①基于一定出货量级的深度定制化产品需求，是一种对特定使用场景有特殊要求的客户批量优化产品的需求，而非广义的产品通用特性，由于定制化的缘故，其生产成本可能比通用的产品更具价格竞争力。
②相关部门应针对某些需要优化的功能或参数与客户进行深入讨论，确保在设计产品时客户的定制化需求能够得到充分的满足。
11）针对某些产品的设计变更提出硬件或软件升级改造的需求
对现有产品进行升级改造可以大大降低设计成本和风险，如果某些产品只需要更新一些单元模块，而不需要更改任何开模的外壳和其他机构部分，那么设计成本会大大降低，这也是一种合理的需求。
12）团队头脑风暴
①在收集团队外部需求的同时，也可以在团队内部对产品需求进行头脑风暴，深入挖掘潜在的市场需求，让不同领域的专家参与其中，以便获得有价值的结果，市场、架构、开发、产品、营销和销售等部门人员共同参与，可以在确定新产品需求的过程中激发出能够满足终端使用者需求的优秀创意。
②有些公司的研发部门为了满足自身的业务需求组成了独立的研发团队，这样该部门的“客户”就是公司内部其他有需求的部门，通过这种方法可以加深研发部门对产品的了解，从而让设计出来的产品更能满足实际需求或解决实际问题。
项目经理在收集需求的过程中需要关注产品可能涉及的方方面面，如期望上市时间、价格竞争优势、产品质量标准、潜在市场容量、售后服务方式、部署国家和地区、特定客户对产品的需求量级和对单个供应商能够分配的最大份额等，这些信息都是需求收集的重点，将成为后续制定决策的关键依据。
有些公司的项目经理可能不会参与前期收集需求的各种活动，不过要确保团队在完成相关收集活动后对收集的原始信息进行记录、整理和归档，以便进行后续的需求分析。
公司在制定产品战略，特别是为了满足战略需要决定开发产品路线图中某个特定产品的时候，需要由市场部门或产品规划部门对即将开发的新产品进行详细的市场调查和分析，对新产品的技术发展趋势、市场规模大小和未来的成长空间、客户的产品路线图、期望的目标成本、预计的获利范围、投资回报率、竞争对手当前的市场占有和计划情况，以及客户的真实需求等相关资料进行全面的收集和评估，以便在产品上市的时候拥有明显的竞争优势。
市场或产品规划等部门应对收集的各种原始信息进行仔细分析并制定相应方案，确保在规划之初的产品方向是正确的。
本书仅从产品化项目管理的角度对批量生产产品的需求确定过程进行介绍和分析，其他类型的项目（如预研性非量产产品设计开发、科学探索类项目等）也可以参考这一过程评估产品需求的合理性，从而在满足产品需求后创造相应的价值。
分享： 以下是为确定产品的市场需求需要回答的关键性问题，供读者参考。
①为什么设计这个产品？为什么做这笔投资？产品在市场中的定位、优劣势和盈利点是什么？公司的技术优势是什么？满足了这个产品的市场需求能够使产品线中主要的产品系列获得更大的利润空间吗？
②期望开发的产品与竞争对手的产品相比的竞争优势是什么？竞争对手分析和产品竞争力分析的结论是什么？谁是产品所在市场的头部玩家？针对竞争对手采取的竞争手段有哪些？产品能抢到多大的市场份额？
③产品销售的区域是全球还是指定区域？哪些区域是主打市场？目标市场潜在的全球份额是多少？
④这个产品在特定产品线中的定位是什么？采用这个定位的产品有哪些机会？
⑤客户期望的应用场景和应用方法是什么？产品可以与公司的哪些产品或其他公司的产品组合销售？
⑥产品的配置要求（包括对不同配置预估销量的分解和定价分析）是什么？
⑦产品的预估生命周期是多久？在这个生命周期内的年预估销量是多少？
⑧产品的预估目标市场份额和目标市场的年增长率是多少？
⑨根据历史经验预估的产品成本是多少？满足特定市场需求的产品期望价格定位和销售策略是什么？
⑩评估的产品成本、销量和收益是多少？对特定类型产品的开发和投资可能获得的价值回报（包括显性和隐性价值）是多少？
⑪产品的期望上市时间是什么时间？
在开始产品开发项目之前应对项目范围做一个明确的约束和定义，这样才能有效收敛项目执行的工作量、分解后续的工作任务并进行人力、物力和开发进度的评估。在这个环节，市场部门或产品规划部门需要与需求方或产品开发团队进行反复确认，如果双方对市场需求规格书的理解存在较大的偏差，那么设计出来的产品会与产品需求南辕北辙，无法满足客户需求，从而导致项目失败。
现实生活中没有一款产品能够满足所有客户的需求，每一款产品都应该拥有独特的市场定位，满足特定客户群体的需求。在实际的设计过程中，对于关键的设计指标，项目经理应在充分的市场调研后明确产品定位并设定最终的产品设计指标，全面考虑产品在满足各项指标前提下的综合性价比，而不是从单一指标出发进行衡量和设计。
分享： 在项目范围确定和产品开发阶段，项目经理要特别注意对“项目镀金”和“项目蔓延”情况的管理。项目镀金一般是指为了取悦客户或满足设计者个人的技术偏好，对产品进行过度设计，造成设计开发浪费的情况；项目蔓延一般是指项目超出计划范围且没有得到及时制止或有效管控的情况。在整个项目开发的过程中，项目经理需要对这两种情况进行严格监控，这是有效收敛项目范围、合理控制项目进度和预算的关键。
高效地收集、分析和整理产品需求并对项目范围进行明确定义，是收敛项目和制订完备计划的前提条件。在项目开发的过程中，项目经理应特别注意对项目范围的定义，否则项目将会像一个无底洞一样，一直投入却无法完成，造成产品交付的重大风险和各种项目资源的损失。
可量化的项目范围如表4.1所示。
表4.1 可量化的项目范围
团队要利用自身的技术优势实现最高的性价比，如果团队在系统整合方面有很强的专业特长或很高的技术水平，就有能力在承担一定风险的前提下用更低的设计成本为客户提供相同的性能，如某些供应商有能力用层数更少的印刷电路板支持产品设计参考所需的高速信号性能，实现更高的性价比，从而在市场中保持特有的价格竞争优势或更高的利润率。这就是在相同产品设计参考条件范围内的差异化发挥，用比计划更低的设计成本满足产品的设计需求，这一点是区分项目执行范围和需求范围的关键。
市场和产品规划人员在定义产品的目标市场时，应确认产品需要支持的功能特性和配置要求，以便生成市场需求规格书中细化的需求条目。
市场部门如何将识别出来的需求传递给后端的研发团队呢？这些信息需要通过标准的流程和文档进行有效的传递，在这个环节，市场部门要把收集的各种需求信息进行文档化处理，输出一份市场需求规格书，有效传递具体的需求信息，以便在后续的需求分析等环节做好文档的交接。市场需求规格书是将产品需求从市场部门传递给后端的研发团队并转换为产品技术规格的主要文档，是实现前后端沟通的基本媒介。
1）参与制定市场需求规格书的人员
如果一家公司主打高科技产品，那么其市场需求规格书的主要内容来源倾向于通过技术的不断创新改进新产品的方案，从而设计出在市场中更有竞争力的高科技产品。其市场需求规格书一般由资深技术架构师和市场人员从产品的应用环境、技术创新和竞争力等几个方面制定，如处理器产品的设计主要依赖架构团队设计出业界领先的架构并采用最先进的半导体生产制程，以满足市场的性能要求，从而获得更高的处理器集成度、更好的运算性能和更高的性价比等优势，同时依赖市场人员的产品定位和竞争策略，通过获得更大的市场份额和收益推动公司进一步加大对新技术研发和创新的投入。
如果是一家品牌产品设计公司，那么其市场需求规格书的内容倾向于从品牌可信度、更高的性价比和系统创新整合的角度设计出更有竞争力的产品，具体可能会从系统架构、市场和供应链三个主要维度出发，根据产品的市场定位、系统整合的技术优势和性价比竞争力制定市场需求规格书，从而获得更大的市场竞争力。
如果一家公司是定制产品的方案提供商，那么其市场需求规格书会更倾向于解决特定客户的某些痛点或满足某些功能和性能参数的特定需求。客户往往不知道该以什么样的方式解决这些痛点，因此方案提供商首先需要与客户方的资深业务对接人员或技术人员对方案进行分析，然后根据工作任务的具体要求制定市场需求规格书、共同评估并撰写早期的产品需求规格书，最后交付能够解决客户痛点的产品。
2）市场需求规格书的制定过程
市场需求规格书的制定过程，实际上就是分析需求并进行需求场景和工程语言转换的过程，是把客户的需求（包括概念图形、参数设定、演示过程等）转换为工程语言的过程。
分享： 从收集需求到分析需求，再到生成市场需求规格书，中间需要经过各种分析和筛选过程，如优先级排序和需求类型划分等。在市场需求规格书中所列的每一条具体需求描述的后面，都要明确注释该需求的优先级是必选项还是可选项。对于必选项，团队必须从技术设计的角度满足相关需求，如果无法满足就会影响产品的竞争力，团队要给出无法满足的具体原因和解释，如果发现一些不合理的、有悖于业界规范的需求也要明确给出解释和说明。市场需求规格书中的必选项定义了项目设计的基本范围，说明了技术实现的重要指标，明确了交付产品的价值大小，是满足市场需求的基本要求。在这个环节，项目经理会拿到文档化的市场需求并与研发团队确认设计范围，将需求转换为工程语言，以便进行后续技术实现、开发周期和相关费用的评估。
在整个项目前期，核心团队会从商业、技术、生产、成本和盈利等角度对市场需求规格书中的需求条目进行评估，项目经理在拿到市场需求规格书后，需要组织各个专业方向的专家进行具体的技术可行性评估，如果有条件，可以针对具体的技术和参数细节与需求方进行详细的沟通，确保团队充分理解需求方需要的功能、参数和产品特性等，并以标准文档的形式输出评估结果。
3）市场需求规格书的输出
不同公司可以针对不同的产品特性和参数特点输出相应的市场需求规格书，其内容应该明确体现对产品需求和相关范围的定义。
表4.2所示为未来家用火星飞船的市场需求规格书，读者可通过表4.2了解市场需求规格书大致需要的信息和内容分配方式。
表4.2 未来家用火星飞船的市场需求规格书
以下是对家用火星飞船的需求进行分类和细化的说明。
（1）功能单元：对产品功能的大致分类，如表4.2中的能源动力、外壳防护等。
（2）单元子类别：对功能单元中相关功能的细化。
（3）市场需求详细描述：对具体市场需求的详细描述。
（4）需求等级：对市场需求的等级定义，包括以下三个等级。
①必须满足（如果不满足就会失去客户）。
②建议满足（希望未来可以满足，如果不满足就会失去一定的潜在客户）。
③可以满足（如果可以满足就会吸引更多的潜在客户）。
划分上述三个等级的目的是让团队在项目资源或技术能力有限的情况下，集中精力满足最重要的需求。
（5）产品开发执行部门反馈：在可行性评估后，针对具体需求能否得到满足，由相关领域的技术专家进行确认。
（6）补充：一般是对上述几项内容的补充说明或备注信息。
通过市场需求规格书，后端的产品开发团队可以比较清楚地了解市场对产品的需求是什么，从而大大提高市场前端与工程后端沟通的有效性。表4.2只是一个简单的格式和内容示例，在实际的项目中，市场团队和产品开发团队可以根据具体情况共同制定一份方便内部沟通的市场需求规格书。
分享： 在很多情况下，“需求”其实是对很多细节的抽象化表达。项目经理在进行市场需求规格书的分析时，既需要与市场和产品规划部门沟通，也可能需要与实际的客户沟通，确认对方期望的功能或需求与工程师的理解是否一致，这就是对产品需求的调查和确认过程。需求源于在实际工作或生活中希望某些环节有更好的解决方案，如果解决方案创造的价值有限，那么意味着客户对产品的需求是有限的，产品在市场中的总价值也是有限的，因此项目经理需要进行投入产出比的商业评估。
设置产品需求阶段的退出评审点，是为了确保产品需求的相关资料和信息能够达到进入下一个阶段的标准，并且针对信息得出的分析结论能够满足管理层进行项目评审的要求。
在这个环节，市场部门在准备好相关材料后，需要邀请公司的高级管理层参加评审会议，根据评审团队的分析结论做出是否批准该项目进入下一个阶段的关键决策。相关材料包括但不限于以下内容。
①产品需求和范围的确定，包括产品定义、目标市场、上市时间、产品报价、预估销量和销售区域等。
②产品市场调查和分析结果。
③目标市场和客户群体定义。
④竞争对手的产品优势分析报告。
⑤产品生命周期内的预估总价值和投入成本的分析报告。
产品需求阶段评审通过的标准如下。
①对某一产品的立项经过了市场、产品规划和产品架构等部门的认真调查和分析评估，并且生成的评估报告经过了公司高级管理层的评审并批准通过。
②定版并正式输出了市场需求规格书，作为连接前端和后端的标准文档。
如果项目经理在早期的产品需求阶段就参与了项目，那么对该阶段的了解和认识将有助于其后续与客户的沟通，了解需求的过程会让项目经理对项目的认识更加深刻。在这个环节，项目经理需要与市场团队等共同评审需求是否足够清晰真实、产品市场是否足够大和竞争对手的优劣势等，市场和规划人员要从商业的角度确定需求细节和满足需求后可能带来的收益。
产品需求评审主要是从产品的市场需求和商业的角度评判并决策是否需要开发某种特定产品，结合公司的产品战略，思考该产品与公司产品线的方向是否吻合，目标市场是不是公司要抢占的市场，公司要抢占多大的市场份额、产生多少盈利、创造多少价值，这些内容组成了决定项目是否有必要进入下一个阶段的评审点，其对下一个阶段输出的文档主要是市场需求规格书。
在需求确认的早期，项目经理要确保项目执行的方向是正确的、收集的信息和市场给出的数据是经得起实践检验的。在评审结束后，项目经理需要跟踪以下评审结果。
（1）如果产品需求阶段的评审结果是通过，就可以进入产品概念定义阶段。
（2）如果产品需求阶段的评审结果不满足此阶段的退出条件，那么有以下两种选择。
①需求被拒绝，项目被取消，总结经验，解散团队。
②更新需求并再次进行评审，应给出此次评审的结论和下一次评审的时间点。
在立项阶段，最重要的依然是上文提到的方向的正确性，如果方向错了，即使生产出符合要求的产品，也不能正确地满足市场需求，那么项目就是失败的。
①公司应该满足在能力范围内且对自身有价值的需求。
②收集需求的方法有很多种，项目经理可以组合应用。
③对需求的确定需要从多个维度进行。
④市场需求规格书是实现产品交付的关键文档。
⑤产品需求评审需要团队决策。