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运筹帷幄之中，决胜千里之外。
——司马迁
公司或公司的分支业务部门能够在激烈的市场竞争中长期生存的主要原因是持续为客户提供各种各样的优质产品或服务，并在这样的活动中不断为客户创造价值，从而赚取利润，实现长期生存。如果一家公司的产品或服务不能满足客户需求并为客户创造价值，那么将无法赚取利润，这家公司也注定要从激烈的市场竞争中消失。
对于公司的管理者或产品规划部门的负责人来说，在决定启动项目之前一定要先问自己几个问题，如公司提供的产品或服务是不是客户真正需要的、能否为客户和公司创造价值等，这些是关系到公司发展甚至生死存亡的大事。
一个产品项目能否立项，是公司管理决策层根据市场调查和实际需求分析做出的决策结果，是与公司战略发展相关的方向性问题；一旦项目立项，具体的研发将由产品设计开发团队执行并最终实现市场需求的产品化。整个项目与公司研发执行和项目管理能力相关，前者负责做正确的事情，后者负责把事情做正确。
示例：
一家公司可以有丰富的产品线组合，有些产品的定位是高端品牌，有些产品的定位是高性价比、大出货量，还有些产品的定位是为了满足公司产品线完整性的战略需要，这需要公司组建并培养一支涵盖众多技术领域的专家开发团队。一家公司也可以只有一款产品，也许这款产品只需要由一定的精英开发人员就能完成开发任务，不过只有一款产品的公司更要紧跟现代的技术发展趋势和大众对新技术潮流的追求，不断对产品进行改进、优化和创新。无论属于哪一种类型的公司，无论开发团队人数的多少，客户对产品的要求和标准都是相似的，即期望产品的价格低、质量高并能满足自己的需要。
无论产品在公司产品线中的定位如何，都不能影响开发团队按照相同或相似的产品开发流程和质量标准执行基于市场需求制订的项目计划。
如上文所述，立项阶段的核心理念是做正确的事情。如何理解“正确的事情”呢？我认为应该包含以下几个方面。
①计划设计的产品能够满足客户的实际需求，是对客户有价值的产品。
②计划设计的产品有明确的目标市场定位、上市时间要求、预估价格和预估销量，对于公司来讲是可盈利的、有价值的产品。
③计划设计的产品在技术上是可实现、有创新、有市场竞争力且可以大批量生产的。
④公司有足够的人力、物力和项目预算来获取产品开发所需的各种资源。
⑤项目经过各个专家团队从不同维度的分析确认是可执行的，并且制订了详细的执行计划。
综上所述，在立项阶段，项目经理需要从市场需求、商业分析、技术可行性、资源投入、管理水平和执行计划等几个维度与整个项目开发团队进行分析和确认，确保在项目初始阶段产品定位的方向是正确的、产品开发的技术可行性和团队设计能力是足够的、执行项目开发的管理水平是合格的、开发产品所需的各种资源和技术实现计划是齐全和完备的，从而满足公司产品战略定位的要求。
立项阶段的工作活动主要体现在各种规划、运筹和决策上，所有的分析和评估活动都是为了确保项目战略方向的正确性，在计划阶段识别出后续执行阶段可能遇到的风险，提前在人力和资源方面做好应对预案。
立项阶段包含四个子阶段，这样划分的目的主要是保证项目前期产品开发方向决策和开发计划的正确性；此外，在四个子阶段之间还设置了评审点，以及整个立项阶段对项目变更请求的管理。接下来，我会从以下几个方面详细说明在立项阶段的项目管理过程中需要特别关注的重点。
①产品需求管理。
②项目沟通管理。
③产品概念定义。
④可行性分析。
⑤项目计划管理。
