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产品在从收集需求到批量生产、上市这段时间内经历的开发过程就是产品化的执行过程。在这个过程中，不同的公司和产品类型需要执行的开发步骤、开发时涉及的细节和专业门类有所不同，不过在大框架的划分上有一些共通之处。从上文建一所平房的项目阶段划分和每一个阶段具体执行的子阶段任务中可以看出，在完成项目任务时划分各个阶段给项目执行带来的好处，以及这个例子在其他项目中可以借鉴的共通之处。
总的来看，不同行业对产品化项目管理的阶段划分稍有不同，不过大致相似，在逻辑设计上基本是通用且可以相互参考的，因此本书从一个共通的方向对产品化项目管理过程中的阶段进行划分，并在下文中按照这种划分方法一一细化。本书不特指开发某一款产品，而是通过介绍和说明这种共通的开发管理过程，让读者清楚地了解这一过程的共性，并提供一种可以作为指导和借鉴的划分方法。
产品化项目管理阶段划分的目的和意义如下。
①科学而合理地划分项目阶段，确保团队在正确的阶段做正确的事情。
②集中精力执行每个阶段的重点任务，提高项目执行的效率，加快产品上市的速度。
③改善资源分配、加快项目进度、降低研发费用、优化投入产出比。
④将先进的项目管理方法和手段应用于各个阶段，实现降本增效。
⑤让产品开发管理过程可度量且持续优化。
为了让读者更方便地理解产品化项目管理的阶段划分，并且将这种方法应用于更多的产品化项目领域，本书会提供一种共通的产品化项目管理阶段划分方法。读者可以基于这种划分方法，针对不同的产品开发特性或研发设计场景，根据实际情况进行相应的调整，不过整体流程仍然可以涵盖在本书划分的三大阶段之内，每个大的阶段可以根据实际需要细分为几个关键的子阶段，读者可以适当增减细分的关键子阶段，从而满足自身项目管理的需要。
本书将产品化项目管理划分为三大阶段的目的是贯彻多种产品开发理念。
理念一：从项目管理理念的角度出发，将传统的五个过程组 [2] 分为三大阶段，分别是启动和规划、执行和收尾、对项目全程进行监控，按照三大阶段执行项目，更重视最终价值的交付。
理念二：从三个设计角度出发，分为设计思考、任务计划、具体执行。
理念三：从三个做事角度出发，分为做正确的事、正确地做事、把正确的事情做大。
也可以从时间角度理解项目管理过程的划分理念，本书把整个项目分为以下三个阶段。
前期：立项阶段，前期关注产品化方向的正确性和计划的完备性。
中期：工程设计和验证阶段，中期关注产品化执行的准确性。
后期：生产交付和运维阶段，后期关注产品化上市、上量生产的实现过程。
图3.1所示为产品化项目管理的阶段划分。本书将产品化项目管理划分为三大阶段和对应的八个关键子阶段，并对其划分依据、流程执行的内容和步骤进行了详细的描述，方便读者从整体角度理解产品从开始的确认需求到最后的交付、维护过程的划分和需要注意的关键事项。下文会对每一个子阶段的意义、执行过程和执行方法等进行详细的说明。
图3.1 产品化项目管理的阶段划分
图3.1呈现了一个项目从开始提出需求到最后实现产品化的过程，从中可以看出，在项目执行过程的每个子阶段之间都设定了评审点，也定义了退出和准入的判断条件和评审标准，定义这些条件和标准是为了确保上一个阶段需要执行的任务已经完成或获得了风险可控的结论，从而让项目顺利进入下一个执行阶段，这就是项目管理过程中非常重要的阶段节点的评审机制。通过图3.1还可以看到，对项目风险监控和项目变更请求的管理贯穿整个项目执行的始终，它们也是在项目执行过程中需要重点关注的部分，我会在下文中进行详细的介绍和说明。
接下来将对每个大阶段及其子阶段的含义进行简要的介绍。
这个阶段的主要工作活动包括项目前期市场需求的收集和评估、立项商业评估、产品设计概念定义、产品设计可行性分析、详细的项目执行计划和阶段退出评审的设计等。在这个阶段，如果市场对产品的需求有所变化，导致商机消失、当前技术条件无法满足技术评估关键指标、项目计划超出预算或上市时间无法满足市场需求，那么在真正投入大量的人力和材料费用进入下一阶段之前，可以确保公司的投入是有限且可控的，因为这个阶段的工作主要集中在项目计划和有限的人力资源投入上，前后端团队有机会了解和积累当前的市场需求、技术变化和技术发展趋势，评估过程中对知识和经验的积累和储备也可以应用到未来或相关的项目中。
立项阶段的主要任务是前端市场调查、技术可行性分析、估算最终方案的时间和投入产出比是否满足立项的要求等。
立项阶段包含四个子阶段，各自的主要内容和关注重点如表3.1所示。
表3.1 立项阶段子阶段的主要内容和关注重点
续表
在项目前期的需求确认和计划阶段，主要的工作是确保团队真正理解客户需求、项目的计划周期从执行的角度来看是合理的、内外部团队对产品需求的认知是一致的，更重要的是确保项目从市场和商业的角度来看能够产生合理的收益。
进入工程设计和验证阶段意味着项目按照计划开始了实际的工作，项目研发的大部分费用将在这个阶段产生，它包含设计开发和测试验证两个子阶段，所有的开发团队都会在这个阶段参与到项目的工程设计开发和产品测试验证的工作中。在工程设计和验证阶段，产品开发团队根据顶层系统架构图、可视的3D模型和产品需求规格书等文档设计出真正可以批量生产的产品，这个阶段中的项目执行和验证结果直接决定着项目最终的交付结果，也最考验项目经理的管理能力。
工程设计和验证阶段包含两个子阶段，各自的主要内容和关注重点如表3.2所示。
表3.2 工程设计和验证阶段子阶段的主要内容和关注重点
工程设计和验证阶段的主要工作是确保产品在设计开发和测试验证后能够满足市场需求，包括设计方面的功能和质量需求，以及产品的各项性能指标能够满足产品计划的需求，同时将开发进度和预算控制在合理的范围内，确保产品最终批量生产、上市的时间。
对于生产交付和运维阶段，不同类型的产品有着不同的子阶段定义，如软件类产品没有工厂生产阶段，但是会有交付客户测试和后续的运维阶段。
生产阶段的重点包括已经通过工程设计和验证阶段的产品需要在工厂的大批量生产过程中做哪些准备、可能会遇到什么问题、如何在工厂的生产环境中解决与产品或生产制造相关的各种潜在问题。
在生产交付和运维阶段，项目经理还要考虑如果是在全球多个地区交付的产品，那么还需要做什么样的计划准备、备件如何处理、如何满足不同地区的生产和交付要求、需要向客户和现场人员提供什么样的文档和技术支持才能实现产品交付，以及市场宣传、销售和技术培训等工作需要做哪些准备等。
生产交付和运维阶段包含两个子阶段，各自的主要内容和关注重点如表3.3所示。
表3.3 生产交付和运维阶段子阶段的主要内容和关注重点
生产交付和运维阶段的主要工作是实现产品低成本、高效率、大批量生产，这是产品化项目管理的最后一个重点，既突出了“产品化”体现在产品被研发出来后可以实现大批量的生产和部署上，通过产品的批量生产创造更多的价值，又确保了整个项目管理过程的关注重点不仅是达到产品的各种功能和性能参数指标，还要实现批量化生产产品的目标。从项目执行的角度来看，产品批量化研发设计和生产阶段的原型机对技术可行性的要求更高、实现起来的难度更大，也更考验设计开发和生产制造团队的生产开发能力和项目后期的管理能力。
在产品化项目管理的不同阶段，项目经理和执行项目任务的团队需要关注的重点有所不同，下面对不同阶段需要关注的重点分别进行简要介绍。
在这个阶段，项目经理有机会与前端的客户、市场部门和产品规划部门等需求方接触，从而了解产品在公司产品项目集中的位置和客户对产品的规划、需求。项目经理要与团队的产品、架构和技术等核心人员紧密合作，与客户进行深入的沟通，深刻理解客户真正想要的是什么，从而针对其核心需求进行有效的产品概念定义、可行性分析和风险评估，完成制订计划、输出商业评估报告和计算投入产出比等工作。
如果没有抓住客户的核心需求、没有制订良好的设计和执行计划，那么即使设计出了产品，对于客户或产品的潜在需求方来讲也是一个没有价值的产品，并且不会为公司带来任何价值。在立项阶段，项目经理的工作是确保团队与客户达成一致，设计客户需要的产品，这个阶段的输出结果决定着项目的方向，只有做正确的事才能为客户和公司创造价值。
立项阶段评审的关注要点如表3.4所示。
表3.4 立项阶段评审的关注要点
立项阶段的主要工作是确定项目团队的执行方向和计划方案，这个阶段没有具体的工程设计工作和人力投入以外的其他资源投入，这也是为了满足这个阶段主要任务和阶段设计的要求，即确定产品开发方向并有效控制前期资源投入。
这个阶段的工作重点是把项目执行的计划贯彻到底，项目经理需要把控项目执行中的每一个关键环节，用科学、正确的方法完成每一项工作和任务，同时确保项目的执行和验证结果能够满足产品功能、特性和质量的要求。
这个阶段的输出结果要保证产品设计的各项参数和指标能够满足产品规格书的各项要求，同时满足项目预算和开发周期的要求。
从项目管理的角度来看，在这个阶段，整个项目开发的内外部团队要紧密地沟通和协作，高效而完整地执行项目计划，把该做的事情做好、做正确，技术沟通、资源协调、进度推进、费用管控、产品设计和测试问题管理等都是项目经理需要关注的重点。
项目开发团队要确保每一个单元模块的设计和测试结果都能满足技术评审的要求、设计方案能够达到设计需求的标准、测试计划能够覆盖必要的测试范围、设计开发时间和测试验证时间能够满足项目进度和项目预算的要求、产品设计质量能够达到产品概念定义的指标、产品风险应对计划和执行的时间点能够满足需要并切实消除风险，确保不会产生新的研发和测试风险。
分享： 在工程设计和验证阶段，项目经理要根据产品的设计特点和技术复杂程度合理制订项目执行的计划，如果某个研发测试环节无法实现项目目标，或者为了降低项目风险需要多个产品开发和测试环节，应确保每一个环节的项目管理都能实现设计层面的充分验证和全面评审。
工程设计和验证阶段是项目的具体执行阶段，应按照计划交付满足客户需求的设计结果，需要较强的执行力，同时考验团队解决各种实际工程问题的能力，强调团队协作和充分发挥团队智慧。
即使立项阶段、工程设计和验证阶段圆满地完成了任务，也只能说团队完成了“做出产品样品”这件事情，而能否满足工厂大批量、高质量生产的要求，能否高效地满足订单要求并将产品交付到客户的手中，能否快速处理各种运维和升级问题并持续降低客户的运营和使用成本，才是衡量产品成功与否的关键，也就是能否把完成一件小事上升为做好一件大事，带给客户优质的产品和服务。在项目的最后阶段要集中精力把事情做大，销售更多的产品，给公司带来更大的收益，因为产品只有被大批量地销售出去服务更多的客户才能真正发挥自身的价值，并给团队带来巨大的成就感。
项目经理在生产交付和运维阶段的关注要点如表3.5所示。
表3.5 项目经理在生产交付和运维阶段的关注要点
这个阶段的关注要点是从一开始就要充分考虑产品的可制造性设计（Design for Manufactory，DFM），并且确保产品能够满足批量设计和制造的要求，解决产品在工厂中大规模生产的相关问题。总之，提高制造效率、降低制造成本、保证制造过程中的产品质量，是产品满足市场需求、实现大批量生产和盈利的关键。
分享： 项目管理流程建设方法的总结如下。
①所有团队都要参与到流程建设的过程中并执行已经建设好的各项流程。
②项目执行过程需要团队决策，所有的决策都应该基于团队，而不是基于个人。不过，在某些节点无法做出合理的决策时，项目经理要具备风险决策能力，不能让项目停滞不前，没有最优的方案可以先执行次优的方案，并实时监控方案执行的状态和结果，再根据实际情况进行下一步的团队决策。在关键时刻，项目经理或技术负责人要有决断能力。
③构建并加强交叉团队之间的关系，树立为满足客户需求而努力的共同目标，提高不同团队之间的协作效率。
④形成追求成功的团队文化，创造为了同一个目标共同奋斗的团队氛围。
“变更”可以从两个方面理解，一个是产品需求变更，另一个是产品化项目管理阶段流程变更。
1）产品需求变更
在产品开发的过程中，产品需求的变更可能会发生在项目的任何阶段，变更的原因是多方面的，变更造成的影响也有大有小。在项目管理的流程中，变更贯彻整个项目的始终，直到产品退市为止。项目经理要对产品需求阶段的变更进行合理管控、认真评估和严格评审，将经评估确认可行的变更及时导入项目并纳入流程管控，对不合理或不符合当前条件的变更应及时拒绝，确保项目最终的成功交付。关于项目变更管理的内容会在下文进行更为详细的介绍和说明。
2）产品化项目管理阶段流程变更
经实践验证的流程通常是固定不变的，而执行流程的人是灵活变通的。流程应为获得项目成功服务，如果既有流程无法满足当前项目开发的需要，不能解决当下面临的各种新情况和新问题，项目经理就不应纠结流程本身，而应从项目的本质出发解决遇到的问题，即站在公司利益和客户的立场，分析如何解决问题、执行流程才能高效地创造价值。
分享： 在什么样的条件下可以修改既有流程？
如果要对经过实践验证的开发流程做出新的变更修改，那么可以将其看作一个新的项目，项目经理要先仔细调查既有流程存在的问题是什么、为什么不适用于当前的产品开发，再启动流程变更的工作。
因为既有流程的变更可能会影响某些专业领域工作任务的执行和推进，所以只有充分证明新流程或新方法比既有流程效率更高，从全局来看更能节约各种成本，切实解决了既有流程中存在的、大家在实践中公认的问题，并且在所有团队成员确认可行后，才可以提交流程变更的申请。
产品开发不是一蹴而就的，它的成功是由一个个具体项目活动的正确执行、取得期望的结果，以及一连串有前后顺序或同时执行的活动任务综合而成的，也就是说要想获得整个项目的成功，必须确保项目中每一项活动任务的成功。然而，项目活动的执行结果不能等到最后一刻才确认，因为那个时候所有的结果都已经产生，没有机会对不正确的结果进行修正，所以要从每一个可分解的活动的输出结果入手，对项目阶段或环节的输出结果进行评审和确认，确保每一项活动任务的执行都是正确的并得到了期望的结果。对整个产品交付结果的评审，只有在前期是按照阶段评审的方式进行的，最终产品交付评审阶段的结果才是可信的。
分享： 在产品开发的流程中，每一个大的阶段和子阶段在正式宣布开始和结束之前都要进行阶段评审的确认活动，实际上，在每一个可交付的项目活动中都应该设置对交付结果的评审过程，有些评审过程设置为个别专业内部的自查评审点，有些评审过程根据项目关键里程碑的时间点进行团队评审。
在项目中，每一个阶段的进入和退出都应设置专门的评审点，确保上一个阶段的任务已经达到预定的目标和足以使项目继续进行的标准；同样，在下一个阶段开始前，应确认所有的准备工作都已经完成且输入的结果能够满足开始新阶段活动任务的所有要求。
对产品开发的阶段划分和阶段评审点的设置能够让整个开发过程连贯、可控，正确执行阶段性任务是保证最终结果成功的必要条件，可以降低项目整体的执行风险，同时确保交付产品的质量。
这里的“监控”不但是对项目执行过程的监控，而且包括对整个项目开发流程的全程监控。这样做的目的是根据项目阶段的执行结果和项目流程的效果反馈，评审项目开发流程是否满足产品开发的要求、评审点评审内容的设置是否充分且合理。不是只有产品需要进行不断的创新和优化，流程也是如此，如果流程跟不上产品开发的要求，就会变成为了执行流程而执行流程的形式主义，这样不但不能支持和促进产品的开发，反而会对产品的开发有害。项目经理需要对项目开发流程进行监控和评审，反思、确认当前的阶段划分、评审点设置和项目管理方式等能否满足项目开发的要求，不断提高项目管理的质量和效率，确保项目的顺利进行和最终成功。
产品化项目管理阶段划分与项目管理知识体系指南的关系并不重复或冲突，应根据实际的产品化项目开发过程实现价值交付。产品化项目管理阶段划分既是一种基于项目管理知识体系指南的创新，也是根据产品交付特点进行的、满足产品交付实际需求的阶段设计，还是经实践验证可行的、可借鉴的通用方法。
图3.2所示为产品化项目管理阶段划分与项目管理知识体系指南的关系，产品化项目管理阶段划分是项目管理知识体系指南的实践结果，是经证明可行的、针对交付产品和服务的管理流程。通过这种实践管理流程，项目经理能更清楚在实际的管理中应该如何运用项目管理知识体系指南。
图3.2 产品化项目管理阶段划分与项目管理知识体系指南的关系
①产品化项目管理阶段划分最重要的意义是确保团队在正确的时间做正确的事情，实现最终的价值交付目标。
②立项阶段：将团队精力集中在做正确的事上。
③工程设计和验证阶段：将团队精力集中在正确地做事上。
④生产交付和运维阶段：将团队精力集中在做大事上。
⑤产品化项目管理阶段划分是项目管理知识体系指南的实践结果。