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在复杂产品的设计开发过程中，每一个参与设计开发的成员都承担了管理项目的工作，即人人都是项目管理者。主要原因是现代技术领域的细化和分工使单个专家很难掌握项目开发所需的所有专业领域的知识和技能，需要由掌握不同专业技能的专家自行对相应专业任务的执行进行管理，并对其所在专业技术领域的执行过程和最终输出结果负责。
在实际的项目执行过程中，各个专业领域的专家从自身擅长的专业角度出发，对其负责的任务进行有效管理，如果特定专业领域的部分项目工作需要通过外包方执行，那么同样需要团队中代表相应领域的专业人员对外包方交付的结果做出专业的判断，并且将其作为开发团队进行风险分析和判断交付结果质量的依据。从具体的专业角度来讲，每个人都在对自己负责的专业方向进行着一定程度的项目管理工作，也就是专业的事由专业的人管理，项目开发团队中的项目经理更倾向于从整体角度管理项目，而不仅是在某一个特定的专业技术领域进行管理。领域专家和项目经理的管理职责如图2.1所示。
项目经理的管理工作范围通常涵盖从提出需求到产品化批量生产的整个产品开发阶段，项目管理工作涉及确认需求、制订计划、调配资源，各种项目信息的汇总、分析、判断、决策，与内外部团队成员沟通，以及向管理层呈现和汇报项目状态等。从事这类项目管理工作的人员就是项目经理，项目经理要对所设计产品的技术有一定程度的了解，以便高效地带领团队交付符合客户期望的产品，不过这不意味着其可以代替团队中的专业成员对各自负责专业进行项目管理的作用和影响力。
图2.1 领域专家和项目经理的管理职责
不同公司由于组织架构、产品类型和开发性质不同，会有不同的专业研发方向和职位定义，本书中“产品化项目管理团队”的定义是对产品开发的整个过程负责的团队成员，包括专职的项目资源协调者或集技术管理和资源协调者于一身的项目经理。从产品化项目管理的角度来看，不同的公司或组织内部有不同的分工和职责定位，如果项目复杂且风险度较高，那么项目管理可以分为负责整个项目进度和资源统筹的项目经理，以及负责项目中具体技术方向的系统工程师或产品架构师，当然也有合二为一的情况，那样相关的专业技术管理会落实到具体功能部门的部门经理身上。本书将产品化项目管理过程中的项目负责人称为“项目经理”，其应该具备更全面的项目管理知识和技能，从而达到带领团队实现项目目标、成功交付产品的职位要求。
示例：
项目管理专业人士（Project Management Professional，PMP）的来源大致有以下两个方向。
①特定项目管理职位的定向培养，也就是在校专门学习与管理相关的专业，毕业后直接从事项目管理方面的工作并在工作中通过实践锻炼成为项目管理专业人士，娴熟的理论、丰富的项目实践，以及对专业常识的了解和学习，让其能够很快上手执行项目。
②早期从事特定的专业技术工作，后来发现自己比较擅长项目管理这种需要与内外部各类人员沟通并了解多学科知识的工作，从而转向这个职业发展方向的人士。
凡事没有绝对，只要对项目管理感兴趣并善于沟通和决策、对新技术感兴趣并乐于不断地学习和钻研，就有机会成为一名优秀的项目经理，我曾在过往的项目合作中遇见过许多从其他专业方向转入项目管理领域的优秀项目经理。
以上是项目经理的从业之路，无论是怎样踏入这个行业的，最终目的都是与团队一起完成挑战，交付能够服务客户的各种产品，从而创造价值并获得成就感。
从项目管理职业实践的需求来看，要想成为一名优秀的项目经理，需要在以下几个方面加强学习和训练，从而在实际的项目管理过程中更加游刃有余地应对各种可能遇到的问题和挑战。当然，团队中的其他成员也应该学习并掌握一定的项目管理知识和技巧，以便对自己负责的专业领域进行良好的管理。
图2.2所示为项目经理应当学习并掌握的能力，这些能力不但可以提高沟通和决策水平，而且可以让项目管理更加高效。下面我会对各种能力进行简单的说明，供读者参考。
图2.2 项目经理应当学习并掌握的能力
在项目执行的过程中，项目经理大部分的工作时间会用在与内外部团队进行沟通和协调上，要想获得项目的最新进展或从团队中获取有效的项目信息，需要与各种级别、年龄段和沟通风格的人打交道，根据具体情况进行资源的协调。不擅长沟通的人很难从内外部团队中及时获取有用的信息，而善于利用有效的信息高效协调资源的人会知道应该怎样合理地分配各种资源并推动项目前进。良好的沟通协调能力是成为项目经理的基本条件。
较强的逻辑分析能力是高效谈判、沟通和解决问题的必备能力之一，特别是在项目中涉及多个部门共同执行任务且彼此有前后、依赖关系的情况下，或者在分析产品测试缺陷的时候，往往需要项目经理通过较强的逻辑分析能力区分彼此之间的关系，进而与团队一起找到解决问题的关键点。
在各种项目信息汇总过来之后，项目经理需要组织团队判断哪些信息是有效的、哪些信息是无效的，把专业的工程语言和具体的问题通过简练的文字表述出来，让团队和管理层快速了解问题详情、问题的影响是什么、针对特定问题当前的解决方案和应对措施是什么，以及如果需要管理层提供帮助，那么需要什么样的帮助等。制作简练而明确的报告是一种需要项目经理持续修炼的能力。
在大型项目中，涉及的专业多、方向多、内外部人员多，各种组织和部门关注的关键绩效目标也可能不同，项目经理会随时收到从各个专业方向汇报过来的各种问题，需要针对这些问题及时组织团队进行响应和处理。除了项目进度方面的压力，还有沟通项目人员和协调资源等压力，在整个项目周期内，项目经理会承受巨大的工作和精神压力。如何应对需要及时处理多项任务的紧张压力并解决具体的项目问题？这需要项目经理的内心强大而坚定，懂得化解各种压力，并想办法将其转换为正向、积极的力量帮助自己处理难题。良好的心态也是项目经理需要具备并持续修炼的能力，这无论是在工作中还是在生活中都是非常有帮助的。
除了具体事务的压力，在实际的项目执行过程中还有来自非具体事务的政治问题和相应的处理压力，它们也决定了项目能否按时交付并最终获得成功。这要求项目经理了解一家公司或组织独特的文化氛围和行事方式，想办法达成其内部各种利益关系群体之间的共识，还要灵活运用各种因素以实现项目目标，有时对个别事件的处理不能从绝对的对错和有利无利考虑，可能满足某些关键关系人、组织或文化层面的需求就能获取重要资源，从而实现项目目标。
在项目执行的过程中，特别是进入到测试验证阶段，可能会在短时间内暴露出产品设计或质量方面的各种缺陷和复杂问题。在时间和项目资源有限的条件下，项目经理要对问题的轻重缓急做出优先级排序，优先解决重要且紧急的问题，确保实现保质保量、按时交付的项目目标，而不是消耗大量资源处理看似紧急实则不重要的事情，成为被动处理各种事情的盲从执行者，导致资源浪费、项目交付推迟甚至失败。
管理上下期望可分为向上管理期望和向下管理期望。项目经理要学会向上管理领导的期望，既要满足管理层对执行层达成项目目标的期望，又要让管理层理解团队需要达成的目标属于什么样的性质。项目经理应思考如何达成目标甚至超过领导的期望，超过的部分可以体现在什么地方，以便为团队争取更好的绩效考核结果或积累有价值的收获和经验教训，而不应承诺不能达成的项目目标或交付结果。
向下管理期望指的是项目经理对团队达成项目目标和期望的设定，既不能要求过高也不能降低标准，这样可以让团队的输出保持在一个稳定而高效的区间，不会因为突发的项目变更导致整个团队的节奏混乱，或者成员交付的结果与项目经理期望的结果之间出现巨大的偏差。
领导能力指的是能够带领团队“打硬仗”的能力，也可以说是感染力。项目经理应该以身作则，不但要有感染团队成员的能力，而且要有感染老板或更高层领导的能力，让老板认可团队在遇到问题或挑战成功过程中的表现，认可团队交付结果的价值，增加团队在其心目中的分量，这也意味着获取更多有效资源的能力。
团队需要一个意志坚强的领头人，需要一个具备杀伐决断的魄力、能够在关键时刻解决问题并承担一定风险的项目经理，而不是一个在出现问题的时候先乱了阵脚的人。项目经理应该是最积极主动地推动项目前进的人，不过也不用事必躬亲，要懂得让专业的人做专业的事情，学会带领团队作战而不是个人英雄主义。有些项目经理可能有很强的专业背景，但是这不意味着他们要做本应属于专业工程师的事情，项目经理应该站在项目管理的角度看待、分析问题并带领团队解决问题，这才是最大的价值。领导能力是善于高效组织并充分利用团队合作的能力，项目经理应学会调兵遣将、组织协调、知人善任、人尽其才。
产品开发的技术领域一直是一个迅速迭代和更新发展的领域，旧技术会不断地被新技术取代。项目经理要始终保持一种“空杯”的求知心态，不断拓宽自己的知识领域和产品视野，在与产品相关的专业领域不断深化，对自己不擅长的专业领域知识也要有一定程度的了解。
项目经理要修炼快速了解一门专业学科基本常识的能力，以便在与工程师的沟通中了解对方陈述内容的关键点，掌握快速检索新知识的能力，以便及时找到对自己有价值的资料，这在采用新技术进行新产品开发的项目中会起到非常重要的作用。掌握更多的知识或能够尽快搜索到有效的信息，会让项目经理在管理项目的过程中更高效地沟通，并且协助团队解决可能面临的各种问题。项目经理可以从同事、合作伙伴、竞争对手、参考文献、产品资料和项目执行的过程中不断学习，制定终身学习的目标。
在高速发展的信息社会，成功的秘诀就是紧跟时代、快而准地发展。如何才能快起来？或者比竞争对手更快？这需要不断创新，不断从新的知识、解决方法和思维方式的角度处理项目开发过程中遇到的各种问题。
分享： 以下是项目经理需要不断修炼和加强的创新能力。
①项目经理不能只做一件事情的传声筒，要有自己的想法并提出创新的解决方案。有些人觉得项目管理人员只要把项目状态收集起来报告给老板，或者按照安排好的项目计划每天追在工程师后面要结果就可以了。如果真的是这样，那么不需要项目经理同样可以完成项目，只做一个传声筒或按部就班执行计划的项目经理在项目中是没有价值的，没有价值就没有存在的必要。这就是为什么项目经理必须要创新、要为团队创造价值、要能帮助团队拧成一股绳，从而在各种信息中找出有价值的解决方案。
②项目经理要敢于承担风险，勇于尝试新的方法和手段来解决在实际项目中遇到的各种问题。办法总比困难多，在项目遇到困难、团队成员因为各种风险犹豫不前的时候，项目经理要与团队一起对各种信息进行风险分析并制定方案，敢于做出决断，带领团队大胆尝试，这样往往会得到更好的结果。带领团队执行项目的过程，其实就是面对未知事物，通过团队在各个方面积极主动地行动从而获得大概率成功结果的过程。
③项目经理需要具备快速了解新领域的知识并与团队将其应用于项目实践的能力，以及快速掌握新的技术、方法、手段和各种产品形态的能力，不断在流程和方法上进行创新，只有这样才不会被快速发展的社会淘汰。
项目经理是整个项目的负责人，需要从项目整体的角度客观地看待和处理相关问题，从系统的角度分析什么样的决策对大局有利、对项目最终的交付结果有利，就按照什么方向前进，而不是纠结眼前利益的得失。在遇到具体问题的时候，项目经理要从宏观的角度考虑付出什么样的代价、获得什么样的整体回报等。
做出系统性决策的方法是从项目目标和整体风险的角度出发，与团队合作，不断激发团队的创造力，利用团队的力量，对具体问题从多个专业和标准流程的角度入手制定决策，从而降低各种风险。
当今社会信息泛滥，各种各样的信息如同爆炸一样从各个角度冲击着人们的认知。如何在工作和生活中高效处理碎片信息，进而从中获取真正有价值、有帮助的信息？这需要项目经理具备做减法的能力。在项目中，过多的无效信息反而会使分析问题的方向产生偏差，造成宝贵资源和时间的浪费，此时项目经理需要过滤对处理问题没有价值的信息，排除无关信息的干扰，保留有效信息，从而更快地抓住问题的关键。
执行的关键是辨别出在收集的所有信息中，哪些是对项目执行有益的信息、哪些是有害的噪音和干扰、哪些是既不会产生帮助也不会产生损害的内容。在排除了不必要的信息后，项目经理就可以利用有限的精力和项目资源处理关键问题了，不过还是要对所有信息进行记录和存档，并在必要的时候进行筛选和核查，以免遗漏不必要的关键信息。
很难想象一个对所开发的产品没有任何了解的项目经理，应该如何管理产品开发、抓住项目重点并带领项目团队朝着正确的方向前进。项目经理需要具备一定的专业知识，这样才能保证高效的沟通和大方向的正确性，即使这些专业知识是通过后天的不断学习积累的，也会对项目的开发和管理产生巨大的推动作用，对管理一个由各种专业人士构成的团队也是大有裨益的。
项目经理可以在时间允许的条件下学习一些先进的项目管理专业知识或考取相关证书，这样无论是对项目还是对未来的职业生涯都是很有帮助的。
总之，产品化项目管理既是一份很有挑战性的工作，也是一份与团队成员通过不懈努力共同取得成功后收获许多成就感的工作，还是一份需要不断学习、探索、总结和反思的工作。对于项目经理来说，具体需要什么能力或什么能力最重要，我想没有比实践更能让人清楚自己需要加强哪些方面的方法了。实践是最好的老师，它能告诉我们什么是对的、需要保持和增强，什么是错的、需要改进和修正。
管理学大师彼得·德鲁克说过“不能管理时间，便什么也不能管理” [1] ，可见时间管理的重要性。作为项目经理，除了管理项目进度和各种事项，还要做好时间管理，这样才能圆满而高效地完成项目任务。时间管理适用于项目开发团队中的所有成员，对其他工作和生活也有益处。
分享： 时间的特点如下。
①时间无法因为人的主观意志而增加或减少。
②时间无法像水一样储存，而是一直在流逝。
③时间无法被其他任何事物代替。
④时间无法倒流或挽回。
每个人一天的时间都是24小时，不会增加也不会减少，并且每个人的生命都是有上限的，长寿者也不过百年的寿命，如何管理好“时间”这种有限的资源是每个人都需要面对的问题。
在项目开发阶段，项目经理几乎每天都会被工作或生活中、计划内或计划外的各种状况围绕，有些状况是与技术相关的、有些状况是与管理相关的、有些状况是与沟通相关的，还有些状况会受到不相干事件的被动干扰，项目经理需要准备各种呈现项目状态的周报、月报、重要问题每日更新报告等，情况非常复杂。
项目经理在执行计划任务的过程中，有时会被突发事件打断，在这些事件中，有些是表面看似不重要实则真正蕴含潜在风险的事件，需要团队仔细识别；还有些时候，某些信息只有通过项目经理才能传递。如果在同一时间段内发生多起看似紧急的事件，那么很容易使项目经理为应对它们而手忙脚乱，进而造成项目管理的混乱。所以项目经理需要运用一些手段应对短期、紧急的工作，同时留出精力处理长远、重要的工作。
分享： 针对实际项目中可能出现的状况，我的时间和精力分配方式如下。
①随身带一个工作记事本，每天早上把当天需要完成的任务或事件列出来，须知“好记性不如烂笔头”的道理。
②在列出需要执行的工作任务后，先按照轻重缓急进行优先级排序，再计划具体的执行步骤。如果发生意外事件或突发状况，或者没有完成某些任务，也要记录下来，把所有事情整理为一个清单，每完成一件事情就在对应条目前打钩。
③每天早上翻阅前一天的清单，看看哪些没有完成的事情可以放在今天完成，重复执行上述步骤。
以上是在复杂状况下避免遗漏事件的有效手段，条目的数量和复杂度可以根据具体事件确定，一般通过一行简单的文字记录就可以制订一个具体任务的执行计划。
在项目开发的过程中，项目经理可以每周更新项目进度，查看实际进度与项目计划之间的差距，以及到某个项目节点的时候需要完成什么工作。实际操作和外部世界处于不断的运动变化之中，对已经计划好的事情也要不断做出调整，以便实现新的目标。在面对各种事件的时候，项目经理应该表现出对事件的决断和对项目正确发展方向的把握，要有对各种事件进行分级处理的能力，将与本职不相关的工作分配给相应的专业人员。
如上文所述，时间管理的前提是首先对需要完成的所有事件了如指掌，然后根据事件的重要性和紧急程度进行排序，这样才能清晰地把握需要完成的核心事件，从而让投入的时间在项目中获得最大的收益。重要紧急四象限如图2.3所示。
图2.3 重要紧急四象限
有些项目经理或项目管理新手，特别是刚刚从某一专业的专家转变为项目经理这一角色的人，可能会觉得有些事情自己冲上去解决是最快的，认为靠自己就能完成那些看似简单的事情，并且很有成就感。其实这是在浪费公司的资源和自己的时间，要么是项目经理的工作不够饱和，要么是把不应该做的事情做成了让大家认为就是项目经理应该做的事情。项目经理最大的价值是领导团队、协调资源，使项目收益最大化，而不是花费时间处理与本职工作不相干的事情，长此以往，会导致个人的时间被那些繁杂的事情占用，反而是对公司的不负责任。项目经理要懂得把事情分配给正确的人并在合适的时间得到想要的结果。
学会拒绝不是毫无理由地蛮横回绝，而是就事论事、有理有据地拒绝，是基于自己的职责、时间和精力进行思考后的理性回复。对于产品化管理者来讲，能够把开发执行的具体任务完成得最好的还是团队的专业成员，要合理利用宝贵的时间处理最重要的事情，让团队的整体发挥更高效、交付的结果更能满足客户需求，这才是项目经理应该花费时间和精力处理的有价值的事情。
如果同时负责多个项目或支持多个外部客户，那么项目经理的大部分时间会被各种线上或线下的、正式或非正式的沟通占用，手头的事情随时有可能被各种沟通需求打断。应该如何应对多项目、多客户的情况呢？图2.4所示为多项目执行的时间管理方法。
图2.4 多项目执行的时间管理方法
分享： 我曾经在同一时间段内支持过近两位数的外部客户，相关经验如下，供读者参考。
①分配不同客户周会沟通的时间，提前做好各项准备工作并留出时间完成会后的总结报告。
②在早晚两个时间段，分别抽出几分钟对当天计划的任务和执行的结果进行总结回顾，这样即使计划被打断，也能知道哪些任务没有执行或后续需要优先处理。
③有了新的消息，可以回复的马上回复并保留记录，如通过邮件回复进行确认，或者记录下来过后处理。
④对于不重要的问题可以记录下来，在方便的时间处理。
⑤对于非本职工作要懂得拒绝，非本专业问题应分配给合适的专家处理。
⑥如果工作任务饱和，那么项目经理要及时向管理层汇报并申请新资源，或者将一部分不重要的任务分配给其他相关人员，不要因无法及时处理项目任务而造成损失。
⑦学会冲突管理，多项目执行很可能发生时间等资源冲突的情况，项目经理要妥善处理各种冲突情况，如果发现处理问题所需资源超出个人授权或职责范围，应该及时上报。
多项目执行的本质，同样是时间和资源的协调分配、重要事件的优先级排序处理，以及充分的团队信任和授权。在通常情况下，项目经理主要关注重要、紧急且影响深远的事件，其他事件只要及时了解状态并授权团队中有关方面的专家解决即可。
如果项目执行偏离了计划且需要由项目经理进行相关资源的协调，那么这些事件就是工作中的重点，特别是帮助执行具体工作任务的专家获取所需的内外部资源，简单来讲就是“抓大放小”，学会适当授权，监督项目的发展情况，合理地计划处理各种事件的优先级顺序，如果发现责任人无法解决相关问题，就要及时借助合适的资源（如老板或更资深的专家）来解决。
分享： 在管理多个项目的过程中，除非进行项目集管理，否则项目经理关注的应该是多个项目的顶层进展，而不是具体的项目细节和执行过程。项目经理需要仔细评估同时支撑多个复杂项目开发管理的任务分配方式，这对项目经理的要求比较高，既要顾及项目开发本身的方方面面，又要顾及多个项目之间各种资源和进度的协调，着实不是一件新手或初级管理者能够应对的事情。因此在执行多项目或多任务的时候，公司应在早期评估项目经理有没有足够的时间和能力进行精细化管理，如果没有，那么应尽量让项目经理的精力集中在某一个特定项目上。
项目开发时间是一种有限的资源，在项目需求中有明确的交付时间点，这也是项目执行的关键考核指标之一。时间在项目开发的过程中是一种稀缺的资源，项目经理的时间管理高效与否直接影响着项目的进度和质量。
要想在项目执行的过程中管理好时间资源、让执行过程更加高效，以上实践分享和经验总结或许会对读者有一些帮助，简单来讲就是记录、计划、优先级排序、适时调整，完成项目经理职位规定的且最能对项目产生价值的工作。
①每一个参与产品开发的团队成员都在管理项目，都是项目管理者，也都需要学习一些项目管理的流程和知识，从而提高项目执行的效率。
②项目经理和团队成员需要制定终身学习新知识的目标。
③项目经理要学会时间管理。
④多项目执行管理方法的关键是时间和资源的合理协调和分配。
⑤项目经理提高工作效率的小技巧：记录、计划工作并按照优先级有序执行，根据实际情况适时调整、更新。